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做大事 经典语录
企业先做大，话术先做强？其实企业的发展中，做大做强是需要同时进行的。企业做大的过程中，会受到更多的竞争压力，而做强就是抵御竞争压力的基础保障。
做大事 经典语句
●别人有的是背景，我有的是背影。
●开奔奔的三大不幸：一、速度太慢追不到小妹；二、身份卑贱被奔驰劈腿；三、刹车不灵和警车追尾。
●惊喜是个双黄蛋，绝望就是双黄连。
●反正没谁真正靠道德讨生活，就连老子《道德经》发表两千多年了，一分钱版税也没收到。
●《红楼梦》说女人是水，男人是泥。所以，水加泥才会形成坚强的水泥。
●什么是人生，其实就是生人，我爷找了个生人，生了我爸，这是我爷的人生，我爸找了个生人生了我，这是我爸的人生，我……还没有人生，只有去找一个生人，才可能有人生。
●一山不容二虎，除非一公一母。
●我挣钱很像GDP，青青花钱很像CPI，她购物是拉动了内需，我买单拉动了内急。
●男人说给你下半生的幸福，其实是想给他下半身的幸福。
●养子不读书，不如养头猪。
●份子钱也得按揭，比如以三年为期，婚期满一年还没离婚付三分之一，两年未离再付三分之一，三年婚期已满还未离婚才能兑现全部份子，这很公平，至于那些闪婚的可视为非法集资，不随份子。
●中国人每天有十二分之一的人在穿红内裤，像穿了一张身份证。
●快速增长GDP，最好就是办婚礼。
●整个春节，我都在以头撞墙，世上最悲凉的莫过于此，当你想撞墙，社会却连堵墙都不提供。
●好人与坏人表面上是看不出来的，这就像生鸡蛋和熟鸡蛋，只有打烂了才分辨得出，所以蛋们是很愿意有别的蛋们被打烂，这时它们就会兴奋地叫，看，坏蛋，坏蛋。
●吃胃能消化的食物，娶自己能养活的女人。
●你是工业酒精甲醇(假纯)，你尽管装小白兔，但也别把我这条大灰狼当金毛。
●朋友和刺客在背后捅刀子有什么区别：刺客在背后捅你一刀，你回头痛苦地说，啊，你是……朋友背后捅你一刀，你回头惊讶地说，啊，是你……a
。。。像一头两眼放光的正处“青春发育期”的野猪。
关于那场保卫战本身其实已不用回顾细节了，每一分钟都像光盘一样存在人们的大脑里。
王小波说中国人有一种“集体的癔症”，不管心里究竟是不是真实的思考了，反正要么大喊大叫，要么手舞足蹈，一个人感染一群人，一群人感染全体人，大家坚韧地狂热地绝不后退地而且是毫无目的地往前走着……
用“猫腻”保住的东西是有价值的吗？
就像当年地下党为了套以敌人的情报，喝喝酒打打麻将甚至称兄道弟亦无不可，做大事不拘小节嘛，哪来这么多婆婆妈妈。几年来我也曾试图用历史的大局观看待“成都保卫战”——“存在就是合理”，历史的进程总是曲折甚至局部阴暗的，但它总能通向光明的未来……有些时候，这就是一种牺牲，牺牲就是崇高。
——但是，关于崇高，王小波又有一次触及灵魂的反思。那年，发大水，上游冲下很多木头，有个知青为了保护公家财产不至于遭受损失，就冒着牺牲危险去拉木头。水很大，木头很重，那个知青又不会游泳，结果死了。而由于这是为了大局牺牲了个人的“小局”，知青被追认为烈士。领导说，这种大局观就同崇高。王小波说“这是伪崇高”。
“你给第一个错误安上借口，然后将万劫不复”，我相信这句话。
但是恋爱本身并不能给人启发，能给人启发的是失恋。
按弗洛伊德的观点，人在能决定其他人命运的时候，比被其他人决定自己命运的时候心理还要紧张、不适。
而他的麾下，就如蚯蚓一般不知是痛苦还是喜悦在草皮上抱头扭曲着、翻滚着……
世上没有崇高的人，只有崇高的事。
金庸在《天龙八部》里塑出萧峰这样豪气干云的大英雄，又在《鹿鼎记》里勾画出韦小宝这样大俗特俗的小人物——金庸说，这两类型实际上都是改写历史的英雄。
中国人可以失忆，但不可以失语，一天到晚“他老人家”“他老人家”的挂在嘴边，有趣吗？
讨论中国足球的本质，或许会戳到某些人内心最脆弱的地方，他就会跳起来，屁股上安了弹簧般射到李某人的面前，说：“你丫哗众取宠！”然后转身又义愤填膺地大骂“五鼠”：——“你们破坏了中国队出线带来的大好成果，中国足球就毁在这帮孙子身上”。
企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。 企业能否同时做强做大 企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。 我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。 同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。 同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。 在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。 做强和做大的顺序 企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。 首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。 其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。 再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。 最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。 汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。 做大、做强与多元化 国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。 多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小 企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。 在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。 反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。 主辅分离政策借读 在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。 所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。 主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。 同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。 当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。
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