管理 经典语录

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管理 经典语录

在姜老师的演讲中我听到了好多金典的语录： 1、奖要舍得，罚要狠心。奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊担颤! 博友们是不是也经常遇到这种事情呢？ 2、如何成为单项目、单区域、单特色的冠军？聚焦优势，发现劣势，定义需求，持续关注，重复传播。 3、没有胸怀，哪有平台。没有格局，哪有大局，没有版图，哪有疆域，没有大愿，哪有大业；博友们以为呢？ 4、只要是对的，即使短期受损，面对痛苦，也要坚定前行。只要是错的，即使短期受益，面对快乐，也要坚定止步。

管理 经典语句

「我可以花一天时间，观察你的一举一动，然后面对十二个人讲述一个故事。我可以用这个故事让你成为一个圣人，一个英雄，也可以让这十二个人听完故事后，再也不敢让你接触他们的孩子。」

在刑事诉讼法课堂上，我的老师这样说道。这位头发花白的前联邦检察官，微微摇晃着头，似乎是要向大家表明这是个活跃气氛的玩笑。但他深陷下去的眼窝中，仍然放出一道光，让人脊背一凉。

「我甚至不需要说谎，只需要告诉他们不同的事实。」

威灵顿纵火案，本世纪最有争议的死刑案件之一，就雄辩地说明了，讲故事的方式能决定一个人的生死。

得克萨斯州的科西卡纳市，常住人口只有不到两万人。连接达拉斯和休斯顿的 45 号州际高速上，车辆飞驰而过，人们很难留意到路旁的科西卡纳。

它就像是《模拟城市》游戏新手玩家的拙劣作品一样，枯燥的横纵街道在平原上画出井字格，低矮的房屋从地里钻出来，其中几乎没有那栋能长到三层楼以上。

然而，1991 年 12 月 21 号，一个男人绝望的哭喊声让这里不再宁静。

23 岁的卡梅隆·托德·威灵汉光着脚跑出自家屋子，屋子里有他的三个孩子，最小的还只有一岁，而火苗正从这栋白墙红瓦的平房中蹿出来。

虽然消防员及时扑灭了火灾，但三个孩子都不幸窒息而死。

从这里开始，我要先讲第一个故事了：

威灵汉可是法庭的常客了，在高中退学之后，他接触了毒品，并犯下不少事情，从入室盗窃到偷汽车，涉猎颇为广泛。

威灵汉长得人高马大，有膀子力气，但似乎把一副好身体用在了打老婆上。在他的妻子史黛西两次怀孕期间，都有证人说，威灵汉故意踢她的肚子，想让史黛西流产。

火灾发生的时候，威灵汉并没有工作，全家靠史黛西在她哥哥开的酒吧里做零工勉强度日。

说回到火灾，邻居们能回忆起不少细节。有人说，亲眼见到威灵汉光着脚跑出来，但他的双脚并没有被烫伤。

这也巧了，好像这把火长了眼睛，专门在他身后烧起来。也有人亲眼看到，就当房子被浓烟笼罩、三个孩子生死未卜的时候，威灵汉还格外关心他的车子。

根据邻居回忆，虽然威灵汉喊着说自己的孩子还在里面，但他似乎并没有想要进火场救人。

后来，在法庭上，威灵汉的邻居布兰迪·巴尔比 是如此作证的，

检察官：他（威灵汉）有没有回到过着火的房子，或者有没有试着回到过着火的房子？

巴尔比：我没有见到。

检察官：当你建议他回去（救孩子）之后，发生了什么？

巴尔比：有一阵子他一直在嚷嚷着车的事情，还在找人帮他挪车。后来我看到他走过了马路，坐在路沿上。

……

检察官: 确认一下，在任何时间段，你都没有看到他（威灵汉）试图进入房子，对吗？

巴尔比：是的。

这就是邻居的证词。

但要真正弄明白威灵汉和这场火有什么关系，不能靠捕风捉影，于是当地消防局请来了火灾调查专家曼纽尔·瓦斯奎斯。

这位瓦斯奎斯，派头可是不小，他经常把两句话挂在嘴边：

- 火不会毁灭证据，只会创造证据；

- 火自己会说话，我只是解释给别人听罢了。

或者我们可以化用一句广告词来作为瓦斯奎斯的座右铭：「我不是在讲故事，我只是火的翻译官」。

瓦斯奎斯很快留意到，房屋的玻璃有着蜘蛛网一样的裂纹，而在他看来，这似乎是火在对他说，自己是有了液体助燃剂的帮助，比如汽油，才能燃烧如此迅猛，以至于令空气迅速膨胀，产生了足以打碎玻璃的冲击力。

他沿着火燃烧的路径行走，发现了更多火焰所创造的证据。

比如说，房屋中的起火点有三个，似乎是有人刻意在三个地方点火，否则，像是电线短路、炉子烧焦之类的意外，不可能在三处同时发生；

再比如，房子的后门被冰箱牢牢堵住了，这样就只留下了前门一个出口。

更何况，实验室化验证据，也完美验证了认为纵火的论调：在前门门槛上，分析人员检验出了打火机燃料的残留。

如果威灵汉的确纵火了，动机是什么呢？

一名心理学家分析说，从他家里的摆设来看，此人具有强烈的拜撒旦情节，痴迷于暴力、死亡相关的事务。

另外一名心理专家则认为，威灵汉具有严重的反社会情节。

当然了，我们也不能忘记提醒陪审团一个细节：在史黛西怀孕的时候，威灵汉就曾经故意踢他的肚子，想让她流产，看来这已经不是他第一次想要除掉这几个孩子了。

听起来，一切都串联起来了：一个打老婆的瘾君子，早就不想要这三个孩子了，在反社会的人格驱动下，他趁着孩子们在睡觉，用打火机油把房子布置成了人间地狱，还不忘用冰箱堵死了后门。

他似乎唯恐火烧的不够大，在三个地方都点起了火，才满意地从前门跑了出来。在出门的时候，他还不忘在前门地毯上再洒了一点油，让出口也烧起来。

当然了，因为他是一边往外退一边纵火的，所以火并没有烧到他，哪怕光着脚也没有烫伤。

如果你觉得这个故事已经很棒了，那我们可以试试这个故事：

1991 年 12 月 21 号，11 岁的布菲·巴尔比正在院子里玩耍，突然闻到了烟味。

她回到屋子里叫妈妈过来，母女两人看到威灵汉狼狈地从浓烟滚滚的屋子里跑出来，上衣都没顾得穿，胸膛都给熏黑了。

在法庭上，布菲·巴尔比作证说，他的确看到过威灵汉敲碎过房间玻璃，试图进去救人。

等等，碎玻璃......

还记得火灾调查专家瓦斯奎斯的说法吗？碎玻璃意味着火势非常猛烈，意味着有液体助燃剂的存在。

对于这个说法，另外一名专家杰拉德·赫斯特表示怀疑。

赫斯特是火焰和爆炸的好朋友，在剑桥大学读化学博士的时候，他就痴迷于爆炸物的实验，把自己的实验室都炸了。

他的多项研究成果，被军方用于武器研究，而在因为身体原因退居二线后，他还以专家顾问的身份，活跃在民事和刑事司法鉴定的舞台。

赫斯特的身材十分瘦削，但却留着和身材不成比例的、乱蓬蓬的大胡子，每次他开口说话的时候，人们都很难看到声音从哪里传出来，但关于火灾和爆炸，他的话却不容任何人忽视。

这位剑桥大学的博士、前美国军方研究员，对于所谓火灾调查「专家」瓦斯奎斯的分析，评价如下：

「这简直就是老奶奶的迷信。」

赫斯特指出，玻璃爆裂和液体助燃剂并没有本质的联系，更可能的原因，是因为

作者张雨娜 编辑廖莎

这些年来，国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的仅有两位，一个是前微软CEO比尔·盖茨，而另一个就是前通用电气CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）。

杰克·韦尔奇之所以如此受到中国企业家的崇拜，因为有太多职场管理方法论都是源于他。

领导力、企业文化、用人、经营管理——这些在杰克韦尔掌舵通用电气期间的创造管理哲学，目前不少都运用在中国大型企业中。

北京时间3月2日消息，杰克·韦尔奇去世，享年84岁。

然而，他留下的企业管理方法，待人态度，是人类可受用一生的财富。

从口吃、自卑的小男孩，成长到全球最伟大的职业经理人，杰克·韦尔奇的一生，值得回味。

通用电气历史上最年轻CEO

众所周知，让韦尔奇的管理方法声名大噪的，来源于他人生的重要的一个事业平台——通用电气。

通用电气的历史可以追溯到1889年。那一年4月，与爱迪生有关系的几家电气公司合并成立了爱迪生通用电气公司。

作为第二次工业革命的明星企业，在漫长的发展史上，这家公司从不缺少荣誉。它是第一台电炉、洗衣机、冰箱以及电视机的开发者，对人类的生活方式产生过深远的影响。1941年，通用电气建造了第一台美国喷气发动机，甚至影响了二战的走向。

在上个世纪80年代，这家传奇公司迎来了自己的传奇人物，他便是杰克·韦尔。

我们先从他加入公司的时点开始说起。

1960年，25岁的杰克·韦尔奇加入GE时，他只是一名在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门的化学工程师。

21年后，46岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

在他执掌的这些年间，这家全球伟大的公司，发生了焕然一新的变化：

1981年韦尔奇初掌通用时，通用电气（GE）的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第5）和107亿美元的盈利（全球第1），市值已位居世界第二。

与此同时，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。

重塑通用电气企业文化

韦尔奇对商界影响最大的，是他重塑通用电气的公司文化留下来的经验：他从入驻通用电气起，在20年间，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。

当中最重要的一个手段就是：裁员。

具体来说，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。因此，他就进行了一系列大刀阔斧的改革：

首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。

此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

他精简了这家企业集团臃肿的官僚机构，让经理们可以自由地做出他们认为有利于盈利的改变。

他发明了“活力曲线”，把经理们分成三组。前20%的A组“充满激情，致力于让事情发生”。“至关重要的”70%的“B”组对公司至关重要，并鼓励他们加入A组。然后是底部10%的“C”组。

在这样考核下，在他担任首席执行官的头5年里，通用电气员工人数从41.1万人降至29.9万人。因此，他也被称为“中子弹杰克”。

事实上，这次大刀阔斧的裁员手段，就是韦尔奇的影响着全球企业家的自的治理理念：

在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。

此外，在他掌舵期间，他还不停地扩展这家公司的“能力圈”：

韦尔奇买卖了许多企业，将这个工业巨头扩展到金融服务和咨询领域。通用金融银行在他任职7年后成立。他的收购对象包括美国广播公司（NBC）当时的所有者RCA，以及卷入内幕交易丑闻的券商基德尔-皮博迪（Kidder Peabody）。

另外，韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。

他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

因此，他被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”。

“挑选最好的人才是领导者最重要职责”

在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。

比如，他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。

韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。

另外，韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。

他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”

作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

“我的领导者风范应归功于母亲"

事实上，在种种各种光环的对比下，其实杰克韦尔奇并不完美，特别在他同龄阶段。

小时候，他因为身材矮小并且口吃，因此很自卑。他的母亲了解儿子的自卑心理，没有打击他反而将注意力集中在如何提高韦尔奇的能力及意志力。以至于后来他非常尊敬乃至崇拜母亲。

在《杰克·韦尔奇自传》，他曾重点提到了一个人，就是他说的母亲。

韦尔奇在该书中是这样对对他母亲进行描述的：

她，格蕾丝·韦尔奇（Grace Welch），是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。如果说我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥长处，我觉得都应该归功于母亲。

忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的美德。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。

她对朋友非常热情慷慨。如果一个亲戚或者邻居来家里玩，称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错，那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她信任的人。我继承了母亲的性格特点。

除此之外，我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型，譬如下面这些原则：通过竞争去获得成功，面对现实，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。

她的一句名言是：“不要欺骗你自己。每当我欺骗自己，以为一笔交易或一项业务上潜在的严重问题会奇迹般出现转机时，母亲的话总能让我警醒。”

母亲给我的最伟大的一份礼物也许就是自信心。这也是我试图在和我共过事的每一位执行官身上寻找并建立的东西。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。

50条经典语录

作为全球最有影响力的职业经理人，他的管理精粹也值得细细回味。

以下为他的经典语录：

1、枪毙一切形式主义的官样文章。

2、不要以命令组织公司的运行。

3、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

4、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

5、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

6、机会来临全力争取。

7、换人不含糊，用人不皱眉。

8、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

9、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

10、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。

11、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

12、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

13、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

14、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

15、剔除没有激情的人。

16、制定跳起来才可能够得到的目标。

17、先于变化采取行动。

18、寻找有团队激励能力的人。

19、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

20、随时准备全面分析对手可能采取的行动。

21、通过数字化使公司更加灵活。

22、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

23、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

24、惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。

25、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

26、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

27、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

28、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

29、将员工的学习与晋升直接挂钩。

30、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

31、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

32、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

33、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

34、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

35、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

36、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

37、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

38、建立公司内部学校。

39、从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。

40、官僚主义往往与形式主义为伴。

41、通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

42、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

43、公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。

44、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。

45、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

46、管理越少，公司越好。

47、态度决定一切。

48、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

49、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

50、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。