工厂管理说说
注塑加工企业管理涉及的知识面广，涉及到塑胶原料性能、产品结构、模具结构、注塑机性能、注塑工艺调校、塑料助剂(配色)、塑料制品性能的测试、注塑件质量管理、注塑工程管理、现场车间管理及安全生产等多方面的知识。
注塑生产的管理是一个系统工程，如果管理工作不到位，就会出现生产效率低，不良率失控、原材料损耗大、经常性的批次报废或客户退货、模具问题影响正常生产、不能按期交货及安全生产事故等等问题。日本一位注塑同行说：“注塑厂能不能赚钱，实际上看的就是生产过程的控制和管理，管理到位了，注塑机就是印钞机，如果管理不到位，注塑机就成了烧钱机”。“通过管理出效益”在注塑厂效果非常明显。
现代注塑生产企业正由劳动密集型转向技术密集型，由手工作坊式迈向自动化生产模式。然而目前国内很多企业的注塑生产仍停留在“劣质、低效、高耗”的落后的生产管理模式上，习惯于跟着“问题”后面跑，已成为企业发展的“瓶颈”。
一、国内注塑企业的管理现状
很多注塑企业都是从作坊式的生产发展而来，虽然许多企业为了承接订单，通过了lSC9000甚至QSl 6949的认证，但由于缺乏管理基础和优秀的管理人才，离现代先进的注塑生产管理还有很大的差距。具体表现如下：
1.缺乏先进的管理流程和相应的管理制度。大量的管理工作还是以“人治”的方式为主。
2.工程技术管理落后，凭经验做事现象严重，只知道“Know how”，不知道“Know whv”。一旦碰到新的问题，就束手无策了，不断地试模和改模、不断调整工艺，还达不到要求。
3.生产过程的控制很差，企业TQC的控制能力弱，延期交货、报废、退货现象严重。
4.缺乏量化的管理机制和管理工具，凭感觉或者客户不满时才发现问题。“头痛医头，脚痛医脚”现象较重。缺乏自我完善的管理机制。
5.不重视模具和设备的保养和维护。
6.一味考虑接订单，缺乏风险管理意识。
7.基础管理工作薄弱，又缺乏必要的培训体系和机制。
8.人员不稳定，员工流动现象严重。
这种落后的管理现状，导致的企业经营方面严重的恶果，企业缺乏市场的竞争力。具体结果如下：
1.人员职责不明确，即使明确了，也缺乏检查和监督机制，对当事人的工作是否做到位也一无所知。管理者只能每天疲于奔命，处理不断出现的各种问题。
2.人员臃肿，工作效率低。无法评估员工的工作绩效。
3设备利用率低，不良品多、浪费大。人工/电费/原料损耗大、成本失控。
4.经常出现模具损坏现象，导致生产计划不能按期完成。
5.物料管理混乱，经常出现缺货一一客户不满意，或者多生产造成库存积压一一浪费。
6.生产质量不稳定，经常出现批次退货、交货延期现象。
7.没有量化的管理数据，订单已经交货了多少?库存成品及在制品数量有多少?每天生产数量是多少?原料耗用情况如何?库存还有多少原材料?各种不良品的比例是多少?本月应该与客户结算金额是多少?制品的成本是多少?等等，企业管理者不清楚，或者花费大量的人工去统计分析，得到的数据又不准确。
8.大量的应收款及坏账，造成企业经营出现严重困难，甚至由此而关门。
9.员工没有进步和提高，人员流动而影响正常生产。
二、注塑企业的管理目标
注塑企业目前的管理现状已经不能满足市场全球化的客观需求，是到了必须坚决改变的时候了。如何建立先进的注塑生产管理模式，提高企业核心竞争力，迎接中国制造业发展最好的机遇，是国内注塑企业经营者必须面对的问题!提升企业管理水平，需要解决的管理问题是哪些?下面阐述注塑企业的管理目标。
FO×CONN公司的老板郭台铭先生有一段非常有意义的话，“FOXCONN)公司卖的五项竞争力产品是：1、速度(时间快);2、品质;3、工程服务;4、弹性(应变能力);5、成本(价格竞争力)”。我们注塑企业提供给客户产品的价值除了塑胶材料的价值外，更重要的价值也是上述五项内容：
1.能够按期交货给客户，客户才能下订单;
2.品质好，即使你的价格高一点，客户也会下订单给你; i
3.工程能力强(熟知材料性能，对模具、成型机性能及工艺非常精通)，能够解决客户的工程问题，别的企业一天只能生产2000件，你能一天生产3000件，客户肯定会下订单给你。
4.客户设变ECN或者交货计划有调整，企业能够很快应对并解决，客户关系才能长期保持。
5.成本价格的竞争力是客户不会忘记的重要因素。
注塑生产企业作为整机生产企业提供结构件配套的行业，与整机生产等行业的管理目标有明显的差异，其管理目标具体表现在如下几个方面： }
1.按订单项目大批量生产的管理模式
2.为整机生产企业提供配套服务。所以TQC的控制和保证能力是管理的首要目的 a)时间(Time)的保证一一如何按时交付，满足客户时间的要求
b)质量(Qualilv)的保证一一如何按质满足客户的质量要求
c)成本(COSt)的控制一一如何保证利润，维持生计和发展
3.注塑生产企业是与模具有密切关联的产业。注塑生产效率及品质与模具有密切的联系。80%以上的质量及效率与模具有关。实际上注塑企业的工程服务能力主要表现为模;具管理和维护的能力，其次为注塑工艺和树脂性能的理解。模具在注塑企业的重要性具体表现在如下几个方面：
a)模具按期交付一一决定注塑开始量产的时间。
b)模具的成型周期和质量一一决定注塑生产的效率(成型快，模具维护时间少)。
c)注塑件的质量(外观、尺寸精度、强度等)，主要取决于模具的质量，好的模具保证生产的产品质量稳定，生率高。
5.精益生产一一保证交付计划的同时，将生产过程无谓的减少到最少
由于实际生产过程存在许多不确定的因素，生产过程的不良率及生产效率的变化，会影响交付，并产生不正常的库存。精益生产的管理模式帮助企业提高效益。
6.是标准和规则的执行者。必须具备快速的应变能力《敏捷性》，以适应市场变化、客户需求变化、技术的变化：
a)承接订单时，能够迅速回应客户何时可以交货;
b)客户计划调整时，能够迅速调整内部生产，以满足客户需求;
c)准确迅速给客户报告注塑生产进度。
三、注塑企业现代化先进的管理体系和模式
有了目标，就有了管理改善的方向。但如何达成目标不是空口说说就能够实现的。注塑企业必须结合企业的实际，建立一套先进的管理体系和模式，并且一步一步执行，不断改善和提高，逐步达成管理目标。注塑企业先进的管理体系和模式具体表现在如下几个方面：
1.流程化的管理，建立一套快速高效的管理流程，规范每个业务部门的工作和员工的行为。实现“流程大于权利”一一“人治”转为“法治”的过程。
2.标准化的管理，总结和积累企业的经验和知识，建立相应的管理和技术标准和5S管理制度(www.chinatpm.net)。标准包括流程的标准、技术和工艺的标准、行政考核的标准等。
3.管理信息系统(工具)的应用，信息化管理系统是帮助企业建立先进管理体系的非常有效的工具和保证，管理系统会督促和跟踪流程和标准的执行情况，并提供大量的数据为管理改善提供支持。实现“数据化管理”模式。很多企业虽然建立了IS09000的管理体系，但由于缺乏必要的量化管理的数据基础，结果变成形式或者摆设。
所以企业要建立现代先进的管理体系和模式，必须导人管理信息系统。
以人为本 严格按制度管理
这个说起来有点复杂，推荐你个网站吧，自己去看看，就是MES沸腾网
前些时间回答了
为什么工厂管理那么难？ - 知乎
有兴趣的读者可以先了解工厂管理的难度。
题主对于问题是有限定的，他提出了具体7点问题，但是这个问题提出的时间有一些年头了，2015年提出，现在2017年，肯定很多经营的情况都发生了变化，而且严格按照题主的提问回答，对于其他看问题回答的朋友也不是一件很有帮助的事情，按照我的习惯，先对这个问题“划定边界”吧，使它变得更具体一些。
我先假定这个问题并不是询问大型的工厂的管理，而是中小型工厂管理，说具体些就是2000人以下的工厂。大型工厂的管理并不是一篇文章可以说清，还有一点就是大型工厂本身的管理即使存在问题，也不是一个人懂了一些知识可以搞定的。另外，我们需要排除掉市场因素、研发因素、财务因素和人力资源因素，单单谈论工厂的“运营管理”，即我们时常简称的“工厂管理”。下图是一间工厂所有的流程缩略进一张图片后的效果：
如何管理好一个工厂？我先从最最重点的对于工厂运营顺利起到大部分作用的流程文件和表单说起。
商业软件里面，比如财务软件、超市软件、项目管理软件、工厂ERP软件等等各类企业用的软件，大家知道最失败的什么软件?就是工厂用ERP这一类软件。如果读过我对“为什么工厂管理那么难”的回答，就知道为什么把工厂管理的工作用一个软件来管理有多么困难了，尽管文中一次也没有提到ERP。
但是ERP软件提供了一个很不错的管理方法，甚至影响我近几年管理思路。一般来说，一间企业的工作都是被流程和表单组成。容我引用一下流程和表单的解释：
流程：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
表单，又称表格，也称为表，即是一种可视化交流模式，又是一种组织整理数据的手段。人们在通讯交流、科学研究以及数据分析活动当中广泛采用着形形色色的表格。表格量管理体系又被称为记录，即阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。
官方的解释如果不明白也没关系，用俗话来说，流程就是做一系列有逻辑关联的事情的顺序；表单就是做事前的凭证和做完事的证据。
再补充一个概念就是“流程文件”，把流程标准化并成文规定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是两回事，流程的话，每一间企业的都有；而流程文件，既不是每一间企业都有，也不是有流程文件的企业每一个流程都写成了文件。
有一部分的企业老板、职业经理人以及管理咨询顾问属于“唯文件党”，天真地认为搞好一间企业管理就是需要编制好一间企业的流程文件（包括其他作业指引），并且培训，宣贯，稽核，建立奖惩。
这里有两点困难之处：一、市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用；二、企业里面工作的人并不是时时刻刻对着文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，实际工作中文件被人查阅的机会据我观察是极少的。
我不是说文件不重要，而是说，文件是第二重要的，文件没有表单重要。我曾经告诉那些小企业的管理层，没有流程文件，只有表单。
让我们回到一间工厂草创之初的状态来分析。一个老板（假设他兼职市场和研发），有了一个工厂，我们称其为A工厂，A工厂接到了第一份订单，客户订单是客户自己的格式（其实就是收到一份表单）。刚刚做老板的这位也没有什么管理意识，他会把这份客户的订单直接复印一份给到车间“你去生产吧”；这位新的车间主任对着客户的订单计算材料，把所需材料写在一张白纸上给到老板，老板让采购拿着这张纸去购买材料，材料来了直接放到车间，车间开始生产，完成产品并交货，给客户送货，老板突然想起送货需要凭证，于是跑到文具店买了一摞一式三联的送货单（表单）。
终于有一天，老板对于车间计算的物料需求写在一张白纸上厌烦透顶，车间也对于老板把客户订单的原单直接抛给车间怨言颇多，两下一合计，《请购物料需求表》和《排产计划》这两张表格被设计出来了，尽管还很粗糙，但解决了很多当时的问题。后来老板需要了解生产的进度，车间主任就每天发一个短信到老板手机上简单报告，时间长了，老板又顶不顺了，要求车间每天写一份《生产日报》放在他的桌面。
再然后发现购买的物料直接给车间，遗失的不少，而且空口无凭，于是增加了仓库部门，设计了《领料单》、《入库单》和物料台账。
随着企业的发展，业务的壮大，客户的新要求，这间工厂陆陆续续的增加了技术部以及相关的表格，增加了生产计划部以及相关的表格，增加了品质部以及相关的表格……
在整个过程中，表格的变化并不是一成不变的，比如，因为品质部是在仓库之后成立的，往往材料入库了，品质部的IQC(来料检验)才发现物料有问题，需要退回供应商，这样仓库还需要为已经入库的物料办理出库手续，于是品质部和仓库一合计，先品质部验货，仓库再收货，这样相当于流程变化了，品质部的表格也相应的发生了变化。这样通过磨合调整表格和工作流程的事情时有发生。
到现在为止，这间企业还没有一份正式的成文的“流程文件”，但是运转得倒也平顺，这是因为设计好工作中使用的表格，可以把几乎全部的流程要素都体现出来。
举一个部门例子说，采购部的日常采购工作，他开始工作的依据是已经批准的《请购单》，然后他工作阶段完成的一个证据是《采购订单》，工作彻底完成的证据是《采购订单》对应的《入库单》和供应商留给他的本公司仓库签收的《送货单》。
在工厂庞大的逻辑体系中，一个部门工作完成的证据往往是另一个部门开始工作的依据，这在企业管理中被称为“输入和输出”。其实都没有“做事前的凭证和做完事的证据”容易让人有体会。用古代打仗的比方，收到一张表单那就是“得令”，完成任务交出一张表单那就是“缴令”。
这里再说一个“文件”的短板，文件里面写的任何工作，如果没有对应的表单，那还不如不写。比如说文件里面些了生产计划部需要组织安排每一张客户订单生产的顺序，却没有相应的《生产排程表》，写这一段话有什么用？生产计划口头指导，眼神指导还是意念指导生产顺序——这只会增加部门间的争吵。一个部门应该做什么，做了什么事情，做的怎么样，全部都是通过表单记录来体现的。所以，表单不仅仅是“输入和输出”，还是绩效。
说回ERP软件，其实它就是一堆有着逻辑和运算关系的表单构成的数据库，逻辑就是生产运作的先后顺序，而运算就是把生产运作过程本来应该由人工计算的内容通过计算机自动计算了。按照还原主义来看待ERP，可以初步的分解为：
1、 它是一堆表单有机组成的数据库系统（功能一）
2、 它具有快速自动计算功能（功能二）
前面说到的A工厂其实就是一家具有“功能一”的企业，但是因为是人工在运作这些表单，所以不具备“功能二”。没有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必会多（ERP会增加很多工作岗位）；但是没有“功能一”对于企业那就是灾难，所有的工作都是依靠人的记忆力和口头命令来完成。
坦率的说，ERP的原理逻辑对于企业管理真的不错，假如编软件程序这件事情是每个人都能做的。ERP虽然摒弃了“唯文件党”的管理思路，但是在技术上它又掉入了另一种“唯文件党”的陷阱——软件程序的文件。
多数ERP软件都是按照所谓优秀企业的模板企业的设计的定制系统，和没有相同的树叶一样，也没有相同的企业，它会要求所有使用同一款ERP的企业设置得一模一样。用一套相同的方法管理所有的企业，我在“为什么工厂管理那么难”中已经说过不可能。
那么客制，也就是按照工厂实际情况来编写ERP软件情况又会如何？可以，这是非常好的做法，只要几百万乃至上千万的研发费用工厂出得起，这是不错的方案。但千万不要忘记前面说过的“市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用”。按照现在市场环境日新月异的变化速度，工厂可能需要隔上一年半载的去花钱修改这个“客制软件”。如果企业不差钱，这一点可以当我没说，否则就要有觉悟长期使用一个“带病”的“旧了”的软件，废掉不用也不是，继续使用也不是，它会产生很多问题，比如在ERP系统之外体外循环很多的表单来补救它——俗称“两张皮”。
设计好合理的表单，用表单本身的逻辑性去体现工作的流程，这是我说的工厂管理的第一步，可谓重中之重，不可不察。
至于“流程文件”，对与中小企业的意义在于：
1、 知识的积累
2、 培训的教材
3、 向大型企业转变做的准备（有人说战略）
4、 出了事以后吵架用来分清责任的（按文件规定的判定是非）
在实际工作中，个人看到的在第四点的作用那是相当的多，两个部门为一件事情谁对谁错起了纷争，那就把文件“请出来”。除非一间大型企业，工作分工已经极其完善，否则，骑墙的工作会时有发生，文件写的太细，公司还没有变成大型企业，就“提前官僚化”了。
有人会问，我的企业应该如何做这个第一点，其实吧，我倒是有一个比较简单的启动这件事情的方法，那就是企业在不弄虚作假的情况下通过ISO9000的审核，找最严格审核公司，直接说不要放水(当然也不要吹毛求疵)。由于ISO9000质量管理体系是一个对过程而不是结果进行管控的体系，因此，他也只能带给您的公司一个文件和表单管理的“壳”，在有了这个壳以后需要持续完善，借这阵东风来理顺工作流程、文件和表单。
现在很多企业都是几乎“购买”ISO9000的证书，钱也花了，工作也没有促进，倒不如再添些成本把这件事情做圆满了。话说回来，一个企业的ISO9000证书如果是作假取得的，然后在这里询问大家“如何管理好一个工厂”，原谅我，我会觉得你的心不诚。
（备注：ISO14000、OHSAS等证书不在我说的之列，毕竟是环境壁垒和人权壁垒的产物，和实际的生产运营没有太大关系）
至于如何设计好一套好的流程表单，这是另一个问题，我会选择类似的问题来解答。不跑题，第一条到此为止。
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丰田公司提出过七大浪费的说法，其中生产过多（过早）的浪费和库存的浪费被视为最为严重的浪费，无论从企业财务角度，还是生产运营的角度，这都是绝对高屋建瓴的提法。这两类浪费产生的原因就是信息的及时性和准确性，所以一间企业如果设计好自己公司的工作流程，并根据这些流程合理的设计表单，就可以从根本上尽可能的降低这两种浪费。
物料成本是工厂成本中最大的一个组成，即使是技术含量颇高的电子行业，其成本都可以占到50%以上；而有些铸造、注塑、五金等对原材料进行简单的数道工序加工的工厂，物料成本占比更高，一些原材昂贵的加工，夸张的可以占到直接成本的90%以上。
而人工成本的占比，即使是劳动密集型企业，除了制衣、制鞋、箱包、手袋、玩具一类较为低端的工厂，其余工厂超过50%的可能性很小，一般10%-30%的居多。
从比例来看，如果能够堵住生产过多（过早）的浪费和库存的浪费，一般的工厂，浪费的大头部分可以被堵住了（生产过多或过早也是包括人力资源成本的提早付出）。
顺便一提就是交货的及时性，客户给你订单，你必须按时交出货来，这是商业合同了，重要性就不展开说。
通常考察一间工厂的管理优劣，主要就是从“品质、成本、交货期”来考虑，品质放在第一这是政治上正确的口号，实际三点的地位是相等的，它们的区别是做的不好的情况下企业灭亡的状态和情形不同罢了。
因此，搞好工厂管理，第二重要的就是建立一套有效的“生产计划和物料控制”功能，它可以是一个部门，也可以是不同部门的一些小组，功能存在的情况下放在什么部门倒是次要的。如果这个“生产计划和物料控制”功能可以最大限度地发挥作用，大部分的成本问题和几乎全部的生产交货期问题都可以被解决（或说有机制解决）。粗略的说，它可以承担解决“品质、成本、交货期”这3点指标的1.5项以上的任务。
但是“如何做好生产计划和物料控制”又是一个很大的开放问题，首先工厂本身就存在很多的组织生产形式，比如：按单设计（Engineer To Order，ETO）, 按单生产（Make To Order，MTO）, 按单装配（Assemble To Order，ATO）, 库存生产（Make To Stock，MTS）……(笔者按：答主也记不清英文这些缩写，平时交流也会要求对方说中文)
还有一个维度：一种原材料生产很多种产品，很多种原材料生产一种产品，很多种原材料生产多种产品，即V型企业，A型企业，H型企业。
另一个重要的维度是流程型生产还是离散型生产，前者诸如化工、面粉、制糖等，产品是如流水一般“连绵不绝”的生产，后者是一般家用电器、汽车、手机等，产品是一个个孤立的单体。
设计一个“生产计划和物料控制”的功能，包括但不限于需要考虑这三个维度，大家看一下排列组合，剔除掉一些不可能相遇的组合，比如一间砂糖厂（流程制造）很难执行按单设计和按单装配，而且一定是V型企业，就是一种原材料（甘蔗）生产多种产品，砂糖、红糖、甘蔗渣（副产品）等。
而一间电子厂，肯定是A型企业，离散制造，至于按单设计、按单生产、按单装配、库存生产则皆有可能。
还有一个直观的理由，一间工厂最大的任务就是“接到订单并按时足额满足要求的完成交付”，生产任务就是工厂创造附加价值的工作，而指挥这一切的就是生产计划和物料控制。
我们可以记住这个“子问题”——如何做好生产计划和物料控制，不展开(希望以后有合适的题目分享)。只要了解到，既然一间工厂最重要的指标是“品质、成本、交货期”，而一个给力的“生产计划和物料控制”可以卡住这三个指标中的1.5个甚至以上，那么它就是工厂管理工作中的第二重要的工作。
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第三，自然是要说到品质了（质量）。
在工厂管理中，品质管理是一门专门的专业，今天的品质管理的发展，已经到了非品质人员“望而生畏”的地步了。今天的品质管理大量的用到的统计学工具，统计学属于数学的分支，而数学是一门令很多人挠头的学问。一个有趣的故事是，由于现代经济学大量使用数学工具，使得罗斯福说凯恩斯“这家伙是一个数学家”。如果罗斯福看看现代品质管理的六西格玛、统计过程控制、测量系统分析、可靠性分析……也许也会指着这帮搞品质人说，这群家伙怎么不是搞数学的。
品质管理在工厂管理这个领域有自我孤立的趋势，大量同行交流之间充斥着CP、CPK、PP、PPK、FMEA等等之类的英文缩写，就算用中文，什么多因子交互、田口正交、失效模式等要命的名词。一个专业工作者要使用即使不懂的人也能听出个“所以然”语言，一味地拔高自己专业别人入门的门槛只会让自己脱离工厂管理的实践活动。
下面我将用简单的比方来描述品质管理体系的大致组成：
品质管理是什么？品质管理其实就是“信心”。这么说，我是客户，品质上我为什么考虑买你的产品而不买别家？因为我相信你的品质。那么这个信心是什么提供的？就是品质管理。为什么品质管理，质量管理有时会被称为“品质保证”？这就是品保的核心——提供信任。
产品实际品质本身是使用以后才知道，但是提供“品质的信任”需要在品质保证之前做到，这个就是品质管理体系这样一个看得见，摸得着的系统的任务了。
系统就是一个有机体。品质管理系统这个东西，也像一个国家一样:
1、 它有自己的国王，也就是老板
2、 它有它的立法机构，也就是技术研发部门，按照图纸要求生产，图纸类文件就是法律
3、 有警察，负责抓坏人，查坏事，这个就是QC(Quality Control，品质控制)
4、 警察不能自己抓犯人自己判决，因此需要法官（Quality Assurance，品质保证）
5、 一切权力源于国王，因此它有特赦犯人和严打犯罪的权力，但是这种冒险需要赌上自己的国运
基本上，一个品质管理体系的组成就是如此，专门对每个角色细说一下。首先说立法机构，也就是技术研发，这个部门需要理解客户的功能需求和其他需求，并使之成为可以量化测量的标准。全厂都会认为生产满足图纸要求的产品就是生产客户需要的产品。但是如果满足图面要求却不满足客户要求的情况出现，那就是研发部门的责任了，他需要修改法律（设计变更/工程变更）。
警察就是QC人员，他们根据巡视的地域不同，一般包括IQC（Incoming Quality Control，来料检验），IPQC（In-Process Quality Control，制程检验），FQC（Final Quality Control，成品检验），OQC（Out-going Quality Control，出货检验）。QC所关注的是产品，而非系统（体系）这是它与QA主要差异，目的与QA是一致的，都是“满足或超越顾客要求” 。
法官的话就是QA，他们通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，对于QC查到的不良进行判定和处置，包括制定未来防止此类犯罪再次发生的措施。QA不仅要知道问题出在哪里，还要知道这些问题解决方案如何制订，今后该如何的预防，QC要知道仅仅是有问题就去控制，但不一定要知道为什么要这样去控制。
国王即老板是给立法会、警察和法官开工资的人，理论上他怎么来都可以，修改法律，特赦犯人，开除警察……只要出了问题他买单。再有一个，并不是每一次国王亲自干预司法都是非正义的。
但是，即使有偶有小损失，国王最好还是不要亲自干预司法，三权鼎立本来就是“人类制度中最不坏”的制度，西方企业管理的操刀者建立这样一个系统是有其政治文化惯性的。当企业走上正轨，在品质管理的“司法”领域，一个总是消极的国王是有益的。他一旦让下面的人习惯让国王裁决案件，下面的人就会“屁大点事都担不起来”，什么都请示国王，从此陷入俗事的泥潭无法自拔。当然，还是有一些国王对审理案件这类事情甘之如饴的，但这并不好。
再说回前面说的令人“望而生畏”的品质管理工具，无论六西格玛、统计过程控制、测量系统分析、可靠性分析等等，都是技术，而且都是警察（QC，品质控制）的技术，警察抓犯人需要会开枪吧，需要会搏斗吧，需要刑侦技术吧……总之就是一套识别犯人，抓住犯人的技术，如果说得先进一些，偶尔还可以预测犯罪率的上升或是下降的趋势，提前抓一些轻微犯罪或是犯罪苗头。
法官（QA，品质保证）理论上可以不使用这些工具，他只需要看他们的报告就可以了，比较常见的例子，一个QA手里有一个零件需要量尺寸，而且他的手边就有一把足够精度的尺，他也不会亲自量，而是委托QC来测量。相同的情况会出现在技术研发部门。另外，对于多数企业主而言，QA的知识领域会更容易理解一些。
好了说到这里，一个老板应该知道自己如果要建立这个“品质管理王国”需要承担的角色了，也就是一个提供财政资源支持的国王，懂一些法官的知识，因为偶尔需要越级审理一下案件，可以完全不了解警察的技能，但是对于他们工作的结果要理解。
还是需要留意的一点，千万不要照搬任何企业现成一套，包括前面的说的两点，没有绝对相同的企业，要回到品质管理本来的角色，站在客户的角度审视产品，给客户信心，并自信可以“满足或超越顾客要求。”至于是不是一定要什么六西格玛，五大工具，还是量体裁衣来看吧。品质事情，过于超越客户需求，甚至满足客户不存在的需求也是非常浪费成本的事情。
建立一个三权鼎立的品质管理体系，让三大功能互相协调和制衡，是老板把自己解脱出来的不错的选择，这是管理设计。至于技术细节，那是QC和QA的事情。
（备注：为了更容易理解，牺牲了一些模棱两可的地方，比如很多品质工具，事实上QA也是会学习和使用，一些QA本身就是从QC做上去的。QA也会使用技术手段，比如QA会建立实验室，测试成品使用寿命。这就是一个很模糊的概念，算不算技术呢？严格意义上它不算QC的技术手段，他只是在模拟“客户使用”产品。只是用人去不停地开关产品很辛苦，实验室设备就是模拟。这和QC按照图纸去检查还是有本质区别，QA的判决（检查）会更多的从客户的眼光，比如安全、外观、实际使用、寿命等）
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前面说了运作的流程和表单，这是工厂管理转动起来的根本；然后是“生产计划和物料控制”，这是工厂管理的核心业务；然后是品质管理，这是工厂管理最大的辅助业务。接下来是产能的管理。
还是说回“品质、成本、交货期”，品质覆盖了，成本和交货期覆盖了1.5点，我们只说直接成本，先了解一下通常所说的成本三要素：原材料；劳动力成本；制造费用（杂费）。
单说劳动力成本吧，就显得单薄一些。实际上劳动力成本的控制和设备产能也是有联系的，都属于产能的有效利用，提高产能的利用率，就是打包处理这一类问题，不独解决人力成本的问题。实际上在第二点“生产计划和物料控制”就有这个作用，因为提前制定生产计划，就需要规划产能，但是“生产计划和物料控制”只会关心实际的产能，而不会关心产能的提升。怎么解释呢？比如一个产品订单，历史记录需要10个人做10天完成，那么生产计划部门就会把“10个人做10天完成”当作所需的生产支援给计划使用了。但是历史记录而已，也许通过改善可以10人8天完成或是8人10天完成。这不是生产计划考虑的事情，让他考虑这个只会增加他的困扰。生产计划只需要按照以往的生产速度规划产能的使用，不要让停产的事件产生即可，至于运转起来的效率，那不是他操心的。
所以，产能的系统管理，是一个专门的可以建立的功能，这一点有一个专门的学科“工业工程”，即Industrial Engineering 简称IE。感兴趣的可以查询相关资料，这个一块很成熟。顺便一说，答主本人也是从这个岗位的工程师走上管理岗位的。标准工时（时间研究）是工业工程非常重要的一个模块。
简单的介绍，就是首先要把企业所有可用的产能数据抓在手了:
1、 现有多少工人，每天除去预计的缺勤以后会来多少人，每天加班多长时间
2、 现有多少设备，除去预计保养以后每天可以开多少，每天开机多长时间
3、 这些工人分别能做哪些产品，或是这些工人组成的生产线可以生产哪些产品
4、 这些设备能生产什么产品或是完成哪些产品的什么工序
5、 以上四点可以得到未来可资利用的工时（工人和设备）
然后需要知道各类产品，甚至各类产品的每道工序所需要的标准工时。标准工时的制定方法很多，展开讨论就会流于技术细节的讨论，我只说我对标准工时的理解——无论什么方法制定的标准工时，都要把它看作这个产品在行业内的社会平均劳动时间，实际工作时间高于这个标准工时则说明效率太低，没有竞争力；如果实际工作时间低于标准工时则说明企业在劳动效率上有一定竞争力。
总之，就是建立一套可以不断比较目标工作时间和实际工作时间的系统，达到跨产品比较不同产品，不同生产线，不同设备，不同人员的工作效率的系统，并有针对的改善之。
把“产能管理”放在第四点，那么答主如何看待“工业工程”呢？对于大多数中小企业，这是一个有一点锦上添花的东西，而不是雪中送炭，请在切实的做好了前面三点的基础上谨慎开展。
(备注：“有一点锦上添花”解释一下，能够收集如此庞大的生产工时实际的数据，起码表单的设计已经非常完善，各车间统计人员也已经很到位；能够制作标准工时，起码《标准作业指导书》这一类文件是可以提供的；拿到效率低下的产品或是生产线的结论，后期的改善队伍和体制起码是要有……)
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第五点，锦上添花
前面说工业工程是“有一点锦上添花”，如果已经做好了基础并有效的工业工程部门设置，后面可能就是真正锦上添花的东西。因为如果切实地做好了前面四点，企业的工厂运作管理已经可以胜过国内内资的很多企业，包括一些著名的上市公司。
任何一种市面流行的管理工具，泛泛的说，比如5S、比如品质圈、比如TPM、比如TOC、比如6西格玛，绩效管理、甚至丰田式生产之类的，这些市面上流行的这些管理工具，不谈原理，这些工具在实际实施的过程中，要么没有切入到企业日常运作的实际流程，而是在现有工作之外增加很多累赘的内容；要么就是在企业现有工厂管理系统之外自建一个系统，分别运转，在活动的倡导者离开后，迟早因为和企业正经的生产运营不能发生联系而逐渐被废弃。
我不是说这些工具没有用处，这我就太托大了。而是说这些工具的导入和推行成功需要非常了解企业运作的人来操盘，否则就会流于形式，变成一种活动。就好像移植一个器官，却不能把血管吻合，这个器官一定会是移植失败的，甚至会伤害被移植者的生命。
但是如果企业已经做好了前面四点，在不进则退的思想指导下，觉得一定要引入一些别的管理工具，怎么解呢？我们先看看商鞅变法的故事：
“商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈高的木头。告示：有谁能把这根木条搬到集市北门，就给他十两黄金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动。商鞅又出示布告说：‘有能搬动的给他五十斤金。’有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令给他五十两黄金。”
商鞅做了什么?他在用无害的命令训练执行力。他发布了一个命令，这个命令是“把木条搬到集市北门”，如果这个命令执行失败，秦国会灭亡吗？不会。秦国会有麻烦吗？也不会。
为什么训练执行力?商鞅在为他后面真正影响到国家国运的命令和法律做准备，先用无害的命令训练民众“令行禁止”，今后再运作利害关系很大的命令和法律的时候，只需要担心法律和命令本身的科学性，而不需要担心别人不执行的问题。
所以一定要我推荐一个锦上添花的工具，首先一定是“5S”,也就是所谓的“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、 素养(SHITSUKE)”。不要太迷信它对企业的业绩提升的能力，但是作为类似“把木条搬到集市北门”的执行力训练，还是很恰如其分。
至于5S做得很不错以后再如何打算，真不是一篇短文能够说清的了。讲真，工厂是一个很闷的地方，如果工厂管理已经很完善了，5S这个即使失败也无害的工具也做得差不多了，也不妨“当家闹事”，把死水搅合搅合，让大家动起来。不要对导入工具本身的成功抱太大的期望，在不伤害“接订单-交货”这个最重要的流程的前提上，搞一些活动，让大家学点东西，发点奖励，乐呵乐呵，稍微提升一点工作能力，总好过花大价钱去听刘一秒之流的课吧。
全文完