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王笑菲经典语录
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王笑菲经典语录300句
1 中国不缺乏雄韬伟略的战略家，但缺乏精益求精的执行者。
2 中国的企业不缺乏各类规章制度，但缺乏不折不扣的执行。
3 不管什么样的组织和处于什么变化的形态，都需要有强有力的执行团队。
4 最宝贵的财富是共同的理念，更重要的是认同者来践行这样的理念。
5 如果一个组织没有好的战略和方向，组织就会迷失航向。
6 企业和企业的竞争从本质上讲就是人才的竞争！
7 问题全在前三排，根子还在主席台。
8 企业家的思维空间决定企业的成长空间!
9 与员工沟通不要讨论对错，而要改变立场！
10 执行的理念：以客户价值为方向，以商业人格为志向，以结果交换为导向。
11 商业人格的定义，即是坚守商业原则、倡导价值交换的独立品格。
12 绩效考核最重要的是改变行为，只有行为改变了，结果才能改变。
13 高层需具备的能力，是把复杂的食物高度概括和提炼的概念化能力。
14 中层需具备的能力，是要提供具体行动方法的技术能力。
15 基层需具备的能力，是实际的行动能力。
16 商业本质为客户创造价值的同时企业赢利。
17 企业所有的资源当中，客户是我们唯一越用越多的资源。
18 营销可以改变产品的效率，但没有改变产品的本身。
19 商业竞争就是比谁更了解客户！与客户越近，就与对手越远。
20 客户是衣食父母，是用来感动的，不是用来搞定的。
21 唯有与众不同，才会情有独钟；想要赢得更多消费者，首先要思考的是自己企业有什么不同。
22 小企业与大企业的竞争，最重要的焦点是要做出与别人不同。
23 主流终将衰落，异端必将兴起。
24 优势永远抵挡不了趋势，趋势是最好的优势，如果不把优势当趋势，你就在自以为是。
25 这是最好的时代也是最坏的时代，关键是你看到的是困难还是机会？
26 不在客户面前放弃自我，就在客户面前放弃金钱。
27 一家公司如果没有客户，其他资产就都没有价值。
28 公司领导人可以换代，产品可以更迭，唯有文化生生不息。
29 最持续的组织都是有尊重规律文化的组织!
30 如果想让我们的企业获得好的回报，所做的一切都是为客户创造价值。
31 商业人格的敬畏规则：对人的服从是奴性，对制度服从是美德。
32 没有独立的员工，就没有强大的公司。
33 一个优秀的团队不是相互依赖，前提是自主独立。
34 做企业的理念就是做员工的心态!
35 相对成长是别人给你的，绝对成长是自己给自己的。
36 绝对成长来自两方面：内在做事更讲原则，外在做事更加专业。
37 没有一家公司强大到不可能被战胜，也没有一家公司弱小到不可能走向强大。
38 业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。
39 业绩软件定律：硬件投入，本大利小；软件投入，本小利大。
40 结果即是执行的起点，也是执行的终点。
41 执行前要对结果进行清晰的定义，否则员工会在行动中迷失方向。
42 劳动是不值钱的，劳动的结果可以交换才值钱。
43 态度和结果是两码事，态度不等于结果。
44 职责是内部分工用的，结果是外部交换用的。
45 任务是对过程和程序负责，结果是对价值和目的负责。
46 只要流程标准化，没有能人也不怕！
47 定义结果是每天工作的起点，提供结果是员工工作的意义。
48 定义结果就是定义客户需求，也就是定义自己的报酬。
49 有没有价值谁说了算？客户说了算！
50 承担后果是检验责任的唯一标准!
51 定义结果的时候越含糊，事后的成本越高。
52 每周召开例会时，少形容词，多量化的指标。
53 有三个词在管理中都是浪费：悟性、领悟、揣摩！
54 业务会议三重点：统一目标、制定措施、立刻行动！
55 上班不是拿工资的理由，提供结果才是得到报酬的原因。
56 公司花钱购买的不是员工的工作时间，而是员工的工作产出。
57 创业者不要有完美主义和浪漫主义的情结，要在行动中追求完美。
58 外包思维要求我们的工作位置在内部，结果位置在外部。
59 镜子思维告诉所有人：结果提前，自我退后！
60 你是谁和你做出的结果不重要，你做出的结果客户买单才重要。
61 基于客户价值的战略规划，决定执行的方向！
62 战略就是站在未来的角度考虑现在！
63 一个企业的文化决定企业的决策！
64 优秀的企业家是站在未来思考现在！
65 规划战略时需注意：构建战略思维、回归战略初心、明确战略定位、创造战略优势、规划战略未来。
66 战略无法掌控未来，但可以预测未来。
67 商业模式六要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值。
68 互联网带来的一切优势都是效率优势，企业一切转型的障碍都是组织障碍。
69 企业必须思考从用户个性化、员工创客化、公司平台化三方面体现自身价值。
70 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献！
71 以基业常青的名义，不依赖能人！百年老店是一个结果，系统才是原因！
72 对人的要求高，对系统要求低，都很难成为大公司。
73 没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。
74 目标管理是通过目标进行管理，本身是对行动和资源的管理，而不是对目标本身的管理。
75 目标的实现不是对目标本身，而是我们是否寻找新的资源和行动。
76 执行就是把目标变成结果不断寻找资源的行动。
77 做计划首先要有目标，公司资源和行动围绕目标匹配。
78 目标要保证组织生存，生存不是合不合理的问题，而是必不必要的问题。
79 管理的最高境界是员工的自我管理，将组织目标和个人目标合二为一。
80 目标要共享，共享的人越多，组织的力量就越大。
81 公司的总目标和员工的分目标应该是统一的。
82 业务管理强调执行，不能有含糊文化，不能有太多形容词。
83 设定目标的三个基本原则：统一原则、量化原则、平衡原则。
84 目标不能讨价还价，资源可以讨价还价。
85 没有资源创造资源也要上，没有条件创造条件也要干！
86 资源随着目标而改变，目标变了，对资源的需求也就不同。
87 公司要转型和升级，最大的挑战是我们的资源能不能升级和转型。
88 资源的两个特性：方向性和竞争性。
89 与士气有关的时候需要领导，与变革有关的时候需要领导。
90 用人首先要解决员工状态和心态的问题，带队伍首先要带状态和作风。
91 没有不好的员工，只有无能的领导！
92 学习的目的不是为了积累知识，而是为了解决问题。
93 学习的目的不在于吸收，而在于释放。
94 不要把人变得无私，而是人越自私的时候，组织的结果越好。
95 在市场经济竞争中，为自己谋得最大利益的同时也为这个社会创造最大价值的人叫经济人。
96 公司战略是靠个人战略实现，个人战略的实现靠公司战略为平台。
97 公司核心竞争力是这个企业的学习能力。
98 每位企业家要具备动态能力观，不要认为我们的优势可以永恒。
99 今天再好的优势，因为环境的变化，也有可能变为劣势。
100 对资源的管理牢记一点，一定要给我们带来竞争性。
101 对外，整合更多的资源；对内，挖掘更多的资源。
102 公司要有两条流水线：一条生产产品，一条打造人才，不断挖掘内部充分的竞争力。
103 制定计划时，讨论目标不是关键，讨论行动才是重点。
104 如果行动不合理，目标就很难实现；合理的行动，其中最重要的一点是缩小差距。
105 不要向过去要答案，要面向未来。
106 没有传统的企业，只有传统的思维和人。
107 好汉不要总提当年勇，而是面对未来的时代。
108 总裁重要的使命是迫使员工进化！
109 公司在制定计划和思考行动时，最重要的特点是适应性。
110 计划之所以赶不上变化，是因为计划没有包含变化。
111 一个好的计划涵盖有可能发生的变化！
112 一个好目标的制定，是自上而下层层展开，自下而上层层保证。
113 每个部门之间的目标需要关联，达到有效的平衡。
114 最重要的不是目标分解，而是要有效的行动措施保证目标的实现。
115 制定行动计划是重点，制定计划不是关键。
116 目标讨论必要性，资源讨论匹配性，行动讨论合理性。
117 计划有效执行的最重要因素：下达要正式、方法要创新、支持要到位。
118 不能用已知解决未知，要用未知解决未知，通过不断学习新东西解决新问题。
119 可怕的不是变化，可怕的是你拒绝变化。
120 执行力是计划出来的！
121 组织活动为目标而存在，员工行动为责任而努力。
122 你建立了组织，但没有实现目标，这就是组织虚设。
123 企业是一个正式组织，每一位在组织里的人，首要责任是帮助组织实现目标。
124 不能帮助组织实现目标，这样在组织里就没有存在的价值。
125 战略转型必然引发组织变革！
126 企业不是家，组织管理为效率而存在，组织内的关系是奉献关系。
127 家庭是靠情感维持关系的纽带，企业是要靠商业目标连接，性质完全不同。
128 在了解企业的性质前提下，向宗教学习文化建设、向军队学习纪律严明、向家庭学习凝聚员工、向学校学习追求成长。
129 管理者的存在如果没有提高效率，就是不称职的。
130 人们一定会做被奖励的事情，这是这个世界最伟大的管理原则。
131 对员工进行考核，工作评价要来自于工作相关者。
132 个人获得奖励最重要的前提是，组织目标是否达成？
133 如何让员工奉献的一个关键是，绝不让雷锋和焦裕禄似的员工吃亏。
134 管理是一种分配，即责、权、利，三者对等。
135 授权的含义是善用资源和承担责任，授权之前先授责！
136 管理可以改变的是制度，不可以改变的是人性，不可以用制度来对冲人性。
137 责任除以二等于零。
138 回答问题只准用“我”，不准用“我们”，一旦用“我们”责任就会被稀释掉。
139 只考核部门经理，不考核部门，一旦考核部门，责任就会被稀释掉。
140 在企业里面，除非有特别需要，在责任管理上尽量不要设置副手。
141 人数越多，责任越少；指导越细，责任越小。
142 在企业里，管理者要多给方向，少给方案。
143 要给下属提供解决问题的指导思想和逻辑，不应该告诉解题答案，而是要告诉解题公式。
144 播种帮助收获依赖，播种责任收获独立。
145 人生三大悲哀：炒股炒成股东，炒房炒成房东，老板变成公司里最勤劳的员工。
146 管理的起点来自正确的假设，假设的前提正确了，管理的入口也就正确了。
147 责任锁定的第一步是明确责任！
148 明确责任记住八个字：应知、应会、应做、应守。
149 明确责任里面首先要明确这项责任应该具备的知识。
150 我们处在这剧烈变化的时代最大的挑战，是知识更新的速度要快于外部的变化，至少要同步。
151 知道知识和掌握技能之间有一道非常宽的鸿沟。
152 要将员工所承担的责任和绩效写在职责里，并且要以完成的绩效标准清晰地写出来。
153 一个人的财富与他为社会创造的价值有关，谁能创造更多的价值取决于创造价值的能力。
154 创业是把不确定性的事情变成确定性的过程。
155 企业要健康，最好要有资本思维。
156 公众承诺的力量一定比一对一承诺的力量大！
157 不能用僵化的组织面对变化的环境，因为组织因目标而存在。
158 一个员工不能有两个上司，层级越多，管理成本越高。
159 一个企业的效率来自三方面：劳动效率、组织效率、个人效率。
160 公司管理者让生产力提高，首要解决劳动效率。
161 组织里面的成员不专业，是不可能达到高效的。
162 在企业里，可怕的并不是不专业和业余，可怕的是不以业余为耻。
163 让承担绩效的人职位略高，而不是职能部门的人越高。
164 从资源协同的角度而言，做同一件事的人在一个部门里效率最高。
165 强调什么就奖励什么，奖励什么就得到什么！
166 外部环境是动态的，一味强调系统稳定会导致组织僵化。
167 员工不流动也不一定是好事，既要留住优秀人才，也要打破固有平衡。
168 创造客户价值的能力叫做核心竞争力。
169 一个公司的核心竞争力，相比对手的优势而言叫比较优势能力。
170 一个企业存活得越久，就会产生越多的不创造价值的活动。
171 很多企业的瓦解都是从内部瓦解的，所以要保持和外界交换能量。
172 价值理念的改变从言行开始！
173 如果只是喜欢控制组织的话，所有的风险都会放在管理者身上。
174 组织升级是要把所有人激活，要将每个人作为合作的优秀伙伴。
175 组织学习是以解决问题为根本目的的学习方式。
176 真正的学习不是以增长知识为目的，而是以解决问题为目的。
177 一个企业最大的挑战不是环境的变化，而是我们是否具备应对变化的能力。
178 执行力是担当出来的！
179 培训不能解决所有问题，但是不培训所有问题都解决不了。
180 多数人的学习障碍：认知性错误、感知力不够、定位方向偏。
181 对新事物的认知力不够，就会做出错误的判断，这样公司就会有错误的定位。
182 由错误的认知和判断而开展的经营活动都只会走向败局。
183 企业的所有问题都是总裁的问题，总裁的所有问题都是投资的问题，人的问题才是企业终极成功的问题。
184 所有老板不管做任何行业，都要先学会投资。
185 企业竞争的本质是人才竞争，人才的发展驱动企业发展。
186 人力资源是最不可控的资源，运用得好就可以创造更大的价值，运用不好就会带来巨大损失。
187 根据板凳深度原理，人才“长期和系统的发展规划”使得下半场动力更大。
188 什么钱都可以省，但资讯、学习、培训的钱不能省。
189 好的时代，不一定迎来好的自己；但好的自己，必定能迎来好的时代。
190 把说的变成做的唯一路径就是要靠流程，只有流程才能提供组织能力。
191 一个公司需要的并不是武林大侠，需要的是武林秘诀。
192 我们不能保证留住每一个人，但要想办法留下他们的能力。
193 企业不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效。
194 企业将优秀的工作方法梳理成可以复制的流程，更有助于组织绩效的改善和提升。
195 组织能力是指不依赖任何人，包括企业家本人在内的能力。
196 缺乏流程上面只能靠动嘴，流程不清下面往往跑断腿。
197 管理的重要行为，就是将员工的行为和公司的目标做成一条直线。
198 管理者做的最重要的事情，就是找到最优路径。
199 在企业中对个人依赖性越强，这个组织离持续就越远。
200 对于流程管理而言，重要的事情，就是从一人会做到人人会做，从人人会做到重复做好。
201 企业常青是我们追求的结果，企业健康是我们常青的原因。
202 老板要退后，组织要提前；个人要退后，系统要提前。
203 流程决定制度，制度保障流程。
204 加强企业内部的管理，要先从流程入手，然后才是制度。
205 企业要经营，需要先输入有形和无形的资产，然后对资源进行分配。
206 一个优秀的企业家连自己的时间都支配不了的话，不算成功。
207 企业成功的两个关键因素是财务自由和时间解放！
208 不在客户面前放弃自我，就在客户面前放弃金钱。
209 如果没有效率的提升而一味强调规范，有可能影响成长型企业的经营成果。
210 客户会变，客户的需求也会变，如果我们不变，客户就会流失。
211 执行力是优化出来的！
212 相信是对人的相信，怀疑是对事情的控制。
213 检查是对事情结果的控制，对事情的控制前提也是管理的前提。
214 衡量一个公司优秀与否的标准是有没有把事情做好，而人是做好事情的资源。
215 谁承担更大的风险，谁就该控制风险的发生。
216 很多企业活下来并不是自己武功了得，而是对手自废武功。
217 检查的目的不是为了追究责任，而是为了纠偏。
218 检查的三大理念：懂人性、明确风险点在人、纠偏重于追责。
219 看到目标就看不到障碍，看到障碍就看不到目标！开会是围绕目标纠偏的。
220 对资源的需求是无限的，管理者需要思考的是如何提高资源的使用效率。
221 资源在哪里，最终的产出就会在哪里。
222 在企业里要存在有效的第三方，助理和秘书就是要将老板的指令不折不扣地执行下去。
223 检查平台分三种：质询会（事实和数据）、第三方（对事不对人）、节点控制（结果导向）。
224 执行力是监督出来的！
225 解决问题靠系统，引导动机靠制度！
226 容量决定空间，战略决定方向，模式决定效率，管理决定能力，金融决定速度。
227 不同的商业模式会决定企业的经营效率！
228 一个公司的创新围绕两个方面：技术创新和模式创新。
229 好的模式需要优秀的运营团队和运营系统去落地！
230 在这个时代，一个公司要想办法插上互联网和资本两支翅膀。
231 没有激励的员工是低效的，不会激励的领导是致命的。
232 激励是为了让人们自己做出选择并愿意付出！
233 供给和需求错位，管理者要站在员工的角度思考问题。
234 管理者要注意不能将激励变成福利，福利是保健因素。
235 短期激励要考虑员工收益的现实性问题，中期考虑成长性问题，后期考虑员工个人梦想与企业愿景一致性问题。
236 企业不增长，就很难有人才；企业不发展，员工没有平台。
237 企业不要推行按劳分配的绩效管理，要的是绩效目标的实现，而不是没达成少给点钱也行。
238 管理者要尽可能满足员工的需要，满足员工需要来自于工作本身。
239 衡量采用的激励措施是否有效的三个基本特征：重要性、可见度、公平。
240 人们不会做你希望的，只会做被你激励的。
241 奉献精神必大奖，推责行为必大罚。
242 激励的重点是分解奖金，要点是责任承诺。
243 激励不是好人出好报，而是好报出好人。
244 奖就要心花怒放，罚就罚得胆战心惊。
245 奖励有详细规定，惩罚先认同制度。
246 奖励与团队挂钩，惩罚要落实到人。
247 奖励要及时，惩罚不过夜。
248 有功自下而上奖，有过自上而下罚。
249 奖励层层递进，处罚一步到位。
250 奖励公司给予，惩罚自己拟定。
251 放大关键行为，形成集体记忆。
252 执行力是奖惩出来的！
253 只有相对的改进，没有绝对的完美。
254 只要持续改进、坚持改进，久而久之就会有一种获得改革的感觉。
255 一个公司没有办法每天获得成功，但每天都可以收获成长。
256 看似微小的改进必然能汇聚成巨大的改革！
257 一个人的改进一般有三种方法：上课（向老师学习科学知识）、对标（向成功者学习最佳实践）、复盘（向自己学习经验和教训）。
258 学习除了好的知识和观念，还有就是找做事的规律，降低试错的成本少走弯路。
259 复盘就是指回顾已完成的工作，做得好的固化，不好的优化。
260 建立组织能力需要记住以下五点：想得清楚、做得到位、写得出来、教得明白、形成复制。
261 复盘用在企业管理中，是指在过去的工作经验中进行学习提升能力，从而实现业绩的改善。
262 复盘的目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失便于改进，不断深化认识和总结规律。
263 成功时，主要看客观原因；失败时，主要看主观原因。
264 管理复盘四大步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
265 复盘心态：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。
266 复盘不仅需要知其然，更要知其所以然。
267 复盘除了是要避免犯同样的错误，重要的是传承经验、提升能力和总结规律、固化流程。
268 转型首先强调要对大环境又足够判断，其次是要对所处行业和业务有深刻而系统的研究，最后是要在创新中做到极致。
269 对自身所处的行业规律认识与对企业管理规律的研究总结，是转型成功与否诸多原因中最为根本的原因。
270 企业处于上升期时，正是最适合开展下一步布局的时候。
271 企业在进行业务布局时，一定要吃着碗里的饭（核心业务），看着锅里的饭（增长业务），再种着地里的田（种子业务）。
272 领导人一定要“退出画面看画”，即退出来看全局和大局。
273 在总结经验和规律时，切忌主观臆断和轻易下结论。
274 边界之内是知识，边界之外是见识，见识比知识更重要。
275 只有通过若干次复盘，才能逐渐总结出一个规律的趋向。
276 复盘诀窍：开放心态、坦诚表达、实事求是、集思广益、反思自我、刨根问底、重在行动。
277 对标管理强调：不足时，主要学行业标杆；超过时，主要看其他典范。
278 榜样面前全是借口，敌人面前没有退路。
279 对标分为：内部对标、竞争对标、行业对标、程序对标。
280 立标是指选择业内外最佳的实践方法，企业内部培养塑造最佳学习样板。
281 对标是指对照标杆找自身的短板和差距，分析探索达到或超越的方法和途径。
282 达标是指改进落实，在实践中达到标杆水平。
283 创标是指创新并实施知识沉淀，形成更先进的方法直至成为行业标杆。
284 没有最佳的管理，只有持续的改善。
285 执行力是进化出来的！
286 这才是执行力——计划是引力，责任是压力，流程是推力，检查是威力，激励是动力，改进是助力。
287 对人要领，对事要理，对物要管。
288 过去竞争的是模仿能力，现在竞争的是创新能力。
289 过去商业活动的主角是企业，现在的主角是人。
290 组织成长的时间不可压缩，必须一步一个脚印，不可一夜速成。
291 没有人能够一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。
292 优秀的企业家，永远在路上。
293 企业收益依靠员工产出，企业强大基于员工成长。
294 有经验的船长会按照船的性能来操作，而不会任由自己性子。
295 传达思想，分配资源，然后让开道路。
296 成就他人，才能提高追随者意愿度。
297 你相信谁很重要，但更重要的是谁相信你。
298 一个时代，需要一个时代的商业思维。
299 我们创造的世界，是我们思维模式的产物。
300 企业家成长的一小步，就是企业成长的一大步。
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