说说ibm
1、不同的产品都有其不同的特点和优点，产品的设计、目标人群、售后服务等等很多方面都有比较明显的区别。
2、建议根据个人的使用需要、喜好以及实际预算，加上通过实体店或者网店的产品对比，选择适合自己的产品。
IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation）。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及 160多个国家和地区。IBM 2008全年:营业收入为1036亿美元,税前利润167亿美元,每股收益为8.93美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。
参考资料： http://baike.baidu.com/view/1937.htm
字数太多了，回复不上来
http://baike.baidu.com/view/1937.htm?fr=ala0
IBM是一家怎样的公司？它的历史、现在及未来。
愿伟大的终将伟大----我所了解的IBM公司
作者:tw，2014年3月19日
【欢迎转载，但请全文转载并注明作者、链接】
博文链接：
【IBM】愿伟大的终将伟大----我所了解的IBM公司-tw-20140319_Tang_Journals_新浪博客
“IBM并不缺乏能人和天才，公司最大的问题是人而不是技术性的问题。公司的文件柜内藏着五花八门的致胜策略。新领导人所要解决的难题，必须从战略和文化等层面上推行改革。” ---时任IBM董事会核心人员汤姆·墨菲在劝说郭士纳加入IBM时说的一番话 ==========================================================================毕业后，选择了IBM作为自己的第一个雇主，主要原因就是想要深入其中去学习这家百年老店的运作经验与转型奥秘。进入公司后，除了完成本职工作，也花了不少时间去试图理解这家公司的过去、现在以及未来。以下，仅用些许文字来谈谈到目前为止我所了解的IBM。
第一篇：IBM的历史
2011年，IBM在全球范围内发起了声势浩大的百年庆典宣传。在一段仅有十几分钟的影像中，IBM百年历程 被浓缩成一个个关键的成就：机械制表机、原子重排技术、Fortran、RISC、大型机、个人电脑、小型机、深蓝、沃森、智慧地球……这每一项成就，都 产生了远超公司边界的深远影响，也奠定了这家伟大公司的地位。
以下，尝试将这一百多年的公司历史进行分段叙述：
第一段：创业的发明家时代
发明家霍尔瑞斯改进了穿孔制表机技术，因为在数据统计中可以节省大量人力物力，一举获得大量国内国外的政府订单。顺理成章地，霍尔瑞斯于1896年正式创 办了制表机器公司(Tabulating Machine Company)。然而，作为发明家，霍尔瑞斯并不很喜欢过分涉入到商业经营过程。这时，金融家查尔斯·弗林特向他建议：“你可以安心地去研究，经费要多 少有多少，条件就是卖掉自己的公司，只做股东而不进行管理”。
第二段：整合的金融家时代
查尔斯·弗林特通过贩卖军火起家，后来将重心逐步转移到在全美范围内组建托拉斯组织。那个时候的美国，公司法、控股公司法以及股票融资法等催生了一股重塑 产业界的势力---托拉斯，其代表性人物就是摩根以及弗林特。人们往往熟知摩根收购重组通用电气和美国钢铁公司的辉煌业绩，却不知“托拉斯之父”的称号则 属于通过收购重组创建美国橡胶、全美淀粉及C-T-R公司的查尔斯·弗林特。
早在1900年，弗林特就吞并相关企业成立了国际时间记录公司（International Time Recording Company,生产考勤钟、打卡机）。1902年，他又吞并了代顿、底特律、蒙尼维特等计量器公司组成美国计算秤公司（Computing Scale Company,生产计量器材）。1911年，弗林特建议将霍尔瑞斯的制表机器公司与自己控制的国际时间记录公司和美国计算秤公司进行合并。这一建议直接 导致了1911年6月15日计算制表记录公司（简称CTR）的诞生。在这个新的企业联合体中，霍尔瑞斯的制表机器公司无疑是绝对的核心构件，也是当下 IBM公司的直接前身（美国计算秤公司和国际时间记录公司分别于1935年和1958年被出售、剥离）。
然而，作为金融家的弗林特难以统驭一手捏成的企业联合体，公司业绩每况愈下。他也积极地寻觅能够帮助自己将公司带上正轨的经理人。
第三段：中兴的企业家时代---老沃森时代（1914-1951）
1911年CTR成立后，整体业绩每况愈下，弗林特正在急切地寻 找能够帮助他管理公司的经理人。此时，老沃森刚刚被迫从NCR（全美现金出纳机器公司）失意离开。1914年，老沃森正式加入CTR。在老沃森入主CTR 的最初几年，尚对公司拥有绝对影响的技术元老霍尔瑞斯让其头疼不已，但他还是选择一面顺应、讨好这位技术至上的发明家，一面按照自己的理念去改造这家公司 （这一点倒是和国内的柳传志-倪光远之间的纠葛颇为相似，具体可阅读《联想风云》）。
老沃森进入CTR之前，这个金融联合体内就出现了大量的管理问题，市场业绩也在竞争对手的冲击下节节下滑。不久，第一次世界大战、全球大流感、美国经济危 机等相继袭来，当时的CTR自然饱受冲击，风雨飘摇。或许对老沃森而言，这一切都是值得庆幸的。如果不是这样的外部冲击，他很难彻底按照自己的理念去改造 这家企业（这一点与郭士纳入主IBM时又是何其相似）。
通过将前东家NCR的一系列管理运营方法导入CTR，特别是塑造了业绩之上的销售文化（如建立“百分百俱乐部”），老沃森逐步将CTR的业务带入正轨，并确立市场领导地位。这时的老沃森心里，其实已经有了宏大的愿景。
1917年，沃森将位于加拿大的三家子公司合并成一家公司时，便启用了IBM这个名称。1923年，CTR在拉丁美洲子公司成立时，也被称作IBM公司。1924年，CTR正式更名为IBM，老沃森以其杰出的经营才能开启了打上沃森家族烙印的IBM时代。
在老沃森的带领下，IBM形成了令世人仰慕的工业发明与制造能力，并逐步涉足日后让它辉煌腾飞的计算机领域。不过，机械时代的这一切努力相比对正在迅速降临的电子时代而言，显然还不足够。
第四阶段：颠覆的再创业者时代---小沃森时代（1952-1971）
叛逆的小沃森，在自己父亲的企业帝国内发出了革命性的声音：放弃自动机械，主攻电子产品。面对竞争对手在电子领域的崛起，固执的老沃森还是决定让自己的儿 子放手一搏。1949年，小沃森被任命为IBM的执行副总裁，并随即在公司的发展方向上实施改革，大量招聘电子技术人才，并决定开发商用计算机。到 1956年时，IBM已经在电子计算机领域击溃了所有竞争对手，独占七成市场份额（其余为以兰德公司为首的7家公司共有，被媒体戏称为“IBM和七个小矮 人”）。到1961年时，人们已经习惯将IBM称作“蓝色巨人”。这之后，小沃森仍未止步，而是领导了一场足以载入史册的“惊天豪赌”：投入50亿美元、 6万名员工、5个新工厂进行兼容机“IBM 360系统”的研制与开发。小沃森最终成了这场赌局的赢家——1964年4月7日，“IBM 360系统”横空出世，这之后，IBM进一步确立了在大型机领域的霸主地位。
第五阶段：守业的职业经理人时代
1971年后，沃森家族离开了IBM公司，只是象征性地保留了股份。这之后，IBM开启了真正意义 上的职业经理人时代。虽然因为沃森父子、郭士纳的巨大光环而少被提及，克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者还是对IBM做出了自己的贡献。至于随后的失败，他 们固然是有责任的，但作为个人，其所能控制的也是极为有限的。
克里时代（1971-1981/1993，利尔森在1971-1973短暂任职）
克里的主要贡献在于带领IBM成功应对了1969年至1982年的反垄断调查，以及力挺IBM进入个人计算机市场，帮助IBM品牌赢得广泛声誉。在克里之前，IBM虽然强大，但与普通消费者并没有直接关联，而是主要面向机构客户。在克里的努力下，IBM迅 速取代苹果电脑，成为个人电脑行业的绝对王者。有趣的是，那个时候，克里的个人计算机战略却遭到了传统观念和势力的阻挠，原因很简单：一台大型机或中型计 算机的利润是一台个人计算机的几十倍甚至几百倍。而那个时代，个人计算机的市场规模太小了，它的潜力还没有被更多的人知晓。但克里的远见卓识，则是毋庸置 疑的；他的坚持，也奠定了日后IBM在个人计算机领域的辉煌。
奥佩尔时代（1981-1985）
奥佩尔时代被视作计算机新时代的开端。延续了克里时代的策略，IBM品牌开始进入家庭、小型商业企业和学校。1982－1985年，IBM占领了个人计算机市场56%的份额。除此之外，IBM所构建的兼容机体系内成长出了一大批信息产业界的未来巨头。
但同时，奥佩尔也被公司内外广泛视作将IBM引入困境的领导人。从奥佩尔时代起，IBM开始渐现颓势。庞大的IBM逐渐丧失了进取与创新文化，并逐步被科技浪潮裹挟濒死。
奥佩尔在其任内努力推动客户购买而不是租赁IBM产品，这样可以一次性获得很高的收入和利润。与此同时，IBM的财务政策中将新的租赁合同也当做销售合同 处理，把所有收入和利润提前入账，而不是等到钱真正到账。1981-1984，IBM的营业收入由之前的290亿元猛增到460亿元，净利润也从33亿美 元增到66亿美元，股民和华尔街因为这种短期获利而对奥佩尔赞不绝口。后来郭士纳入主后拍卖的总部大楼内大量的艺术品就是奥佩尔在任时购买的---这真是 一种巨大的讽刺。
埃克斯时代---（1985-1993）
埃克斯是一个出色的职业经理人，擅长于流水线作业和资源重组。在他任内，IBM的打字机、键盘和打印机业务被分出，变成了另一家独立的公 司：Lexmark；IBM在研究方面的重大投资造就了四位诺贝尔物理学奖获得者，并在数学、存储技术和通信，以及计算机计算能力上有巨大的飞越。
虽然埃克斯也看到了IBM存在的官僚主义横行的现象，也曾经为消灭这种危险现象进行过许多的努力，但却没有取得真正的成功。这家公司已经被迷失了灵魂，自 上至下沉浸于死亡前的狂欢中。埃克斯时代，为了减缓股价下跌，在三四年内动用60亿美元回购股票，但这并没有改变股价的走势。与此同时，埃克斯又命令投资 软件业，并购了大量软件公司。然而，在该领域，IBM又亏损了十多亿美元。这种种，让这家昔日的企业巨头陷入空前的困境，并一度被认定将从商业领域消失。
第六阶段：重塑的变革者时代---郭士纳时代（1994-2002）
郭士纳是有史以来第一个空降的最高领袖，也是IBM历史上知名度足可媲美沃森父子的领导人。作为这家公司的拯救者与再造者，郭士纳的功绩主要体现在两个方 面：第一，他帮助这家公司稳住了下滑趋势，免于拆分/破产；第二，他指出了这家公司的未来方向，此时确定的业务模式一直延续到今天。关于这部分的历史，可 以阅读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》一书。毋庸置疑地，郭士纳拯救了这家公司，他所制订的一系列战略也让这家公司在短时间内起死回生。
第七阶段：寻路的职业经理人
彭明盛时代（2002-2013）
从某种意义上讲，彭明盛接手的IBM已经被郭士纳规划好了路径，彭明盛能做的就是将这些规划执行好。同时，他不同于郭士纳这样一个近乎被神化的拯救者，投 资人对他的期望就是稳定而迅速的盈利。（而彭明盛确实给投资人带来了真金白银，结果他自己在离开IBM时也得到了数亿美金的奖励）。在这样的背景下，彭明 盛时代的IBM被外界看做是“运营优化和EPS（每股盈余）为纲”：在2015年EPS达到20美元的战略规划下，每年IBM都会据此指定当年的业务运营 计划和预算，最后层层分解到部门/区域/行业的各个团队中。但这种短期业绩至上的设定，往往会使得直接承担业绩压力的负责人采取种种短视的行为，这往往会 带来对客户、对员工的伤害，并最终伤害到IBM公司本身。
彭明盛管理的最大特点就是重视细节。成为一把手后，他要求90天的销售总结和预测机制变成一周一总结，他要求管理者必须每周给他发一份工作汇报。对于运营 效率的追求，让他提出了“全球整合企业”（GIE）的概念，通过搭建成本极低的组织架构，彭明盛成功地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间。
作为郭士纳的继任者，他提出了“随需应变的电子商务”，并于2009年对外公布了“智慧地球”计划，这一野心勃勃的规划一时间引起了世界性的关注，但对于其商业前景，到目前为止却没有看到极佳的变现模式。
彭明盛时期，提出到2015年软件业务要占IBM利润的一半。在他的任期内，IBM在软件领域以供发起100多起收购案例，其中最大的是2008年以49 亿美元买下商务智能软件厂商Cognos公司。此外，2002年以35亿美元收购普华永道咨询业务（其中的很大一个团队主要负责当时流行的ERP软件实 施）；2006年以13亿美元收购Internet Security Systems公司；2008年以8.45亿美元买下瑞典的软件开发工具供应商瑞立致等。
彭明盛自己曾经领导过硬件业务部门，对于这一高成本低毛利的业务萌生了剥离的念头。在他任内，规划了后来震惊业界的个人计算机业务剥离方案。个人认为，虽然x86服务器业务的出售是在彭明盛离任之后，但显然也是在他任内就规划好的一步。
对于彭明盛这个人，资本市场无疑是极为喜欢的，因为他为投资人带来了真金白银。但是在其他人看来，正是这个IBM内部成长起来的职业经理人，亲手破坏了IBM内核中的某种极为珍贵的东西。而至于其长远影响，则要在未来的时间里才能逐步显现。
罗睿兰时代（2013-至今）
罗睿兰是IBM百年历史上首位女性CEO。在IBM内部最为人熟知的业绩就是领导了普华永道咨询部门的并购后整合。
我个人看过罗睿兰在内部网站上发出的种种声音，还是颇为认同的。这个在IBM已经数十年的资深管理者，对于IBM存在的种种问题想必是了然于胸。而且，从她上任后公布的总体战略、采取的各种行动来看，她对领导IBM继续行进在这条高价值之路还是颇有把握的。
不过，对于这位新任领袖能否带领IBM继续前行，市场上有一些人保持着怀疑态度。2013年11月，就在罗睿兰继任CEO后不久，国外媒体上出现了一篇题 为Top 10 Reasons Why Ginni Rometty Will Fail as IBM’s New CEO的文章。作者Steven Zolman在文章中列举了IBM公司目前存在的若干问题，其中很多问题是自郭士纳剧烈变革后重新生发出来的。而且，更为重要的是，IBM已经被华尔街套 上盈利枷锁，那些投资人们是否有足够的耐心等待罗睿兰的变革成效？---这一切，都构成了这个IBM新任领袖未来需要应对的挑战。
第二篇：IBM的现在
1、战略路线图：
彭明盛许给投资人的最核心承诺是：到2015年，EPS要达到20美元。在此承诺的指引下，IBM对业务结构进行了重大的调整，核心目标就在于迅速提升盈利能力，关键举措就在于剥离低价值业务（低端硬件）、发展高价值业务（软件+服务），同时大举削减运营成本。
而对于公司的未来战略，IBM选准了比“智慧地球”（Smart Planet）更为落地的SMAC（Social+Mobile+Big Data&Analytics+Cloud）：通过数据与分析为客户创造独特的业务洞见（特别是Marketing&Sales等前端部 门）；通过云平台/产品/服务改变自身的商业模式，从面向单一客户出售硬件到构建统一接入的资源平台（公有云+私有云+混合云）；通过社交与移动技术/产 品，帮助企业客户市场/顾客动向，增加业务价值。虽然IBM在行动上似乎永远是个跟随者，但不得不承认，这家公司对于整个行业的趋势与走向是有着卓越的预 见力的。
更具体的描述，推荐阅读IBM 2013年年报内的相关内容。这里仅列叙IBM认定的三大趋势，及具体应对举措：
趋势一：数据已经成为地球上的一种新自然资源---大数据
当今世界每天都会产生超过25亿G的数据，其中80%是非结构化数据。这些数据如果运用得当就可以为政府、企业带来新洞见、新应用，并且预计到2015年可以成长为一个规模超1870亿美元的庞大市场。
IBM的应对：
BM已经在大数据和分析领域积累了宽广而深厚的技术和专业：超过30次的相关并购；15000名顾问+400名数学家；2/3+的研究工作与数据/分析和 认知计算相关；4000项分析领域的专利；6000个行业合作伙伴+1000家大学合作伙伴。具体到实际能够提供的产品/服务，包括：决策管理 （decision management）/内容分析（content analytics）/规划与预测（planning and forecasting）/发现与发掘（discovery and exploration）/商业智能（business intelligence）/预测性分析（predictive analytics）/数据和内容管理（data and content management）/流计算（stream computing）/数据仓库（data warehousing）/信息整合与治理（information integration and governance）。在此基础上，IBM希望能够建立在认知计算领域的绝对领先优势，并建立了新的业务部门----沃森集团来完成这一使命。2013 年，IBM在商业分析领域的业务增长9%，达到160亿美元，这主要来自于GBS和SWG。
趋势二：云理念/技术将重塑整个IT产业---云计算
整个IT产业已经进入到云时代，越来越多的IT基础设施与商业应用将基于云架构实现。据估计，到2016年，全球范围内超过1/4的应用会有云版本，85%的新软件也将有云版本。而从市场价值看，云计算市场预计到2015年可以达到2500亿美元的巨大规模。
IBM的应对：
IBM目前是企业云市场的领袖，这包括通过15项并购获得的能力，其中2013年并购的SoftLayer特别值得关注，作为IBM云解决方案的基础性支 撑，它极大地提升了IBM在私有云/公有云领域的能力。在自身积淀与外部并购的基础上，IBM构建了涵盖IaaS/PaaS/Saas /BPaaS(Business Process as a Service)的全方位云服务能力。目前，IBM拥有云相关领域超过1500项的专利，全球财富500强中的80%已经使用IBM的云服务。目前IBM 的公有云平台每天帮助客户处理超过550万次交易请求。IBM的SaaS服务已经被全球财富500强中前25家公司中的24家使用。IBM目前在全球范围 内有25个大型数据中心，并且正在行将另外的15个新数据中心。2013年IBM的云相关业务增长了69%，收入贡献为44亿美金。
趋势三：各种新技术已经加速了个人的赋权，人们对于企业提出了越来越多的要求---社交化、移动化等。越来越多的企业开始考虑将更多的IT预算投入到前台系统中，以加强对于顾客、雇员、合作伙伴、投资人以及民众的联系。
IBM的应对：
IBM在2013年发布了 IBM Mobile First，并完成了七项移动领域内的收购。目前，IBM有超过3000名的移动领域专家，并且已经在移动和无线技术领域获得数百项专利。此外，IBM在 社交领域并购了Kenexa；在安全领域并购了十几家相关企业，目前已经拥有超过6000名安全专家、以及3000项相关专利。同时，IBM也在公司内部 大力推进社交工具与移动平台的应用---IBM内部的社交网站上已经有300000用户，以及200000个小组。此外，IBM还建立了内部在线学习系统 ---Think Academy，帮助自己的员工加深对于各项技术/商业趋势的理解。
2013年，IBM在相关领域也取得了较快的业绩增长----移动业务同比增长69%，安全业务同比增长19%，社交业务同比增长45%。
2、业务与营收：
2013年对于IBM而言是一个苦涩的年份，这一年，公司营收下滑5%、利润下滑8%，而且经历了全球范围的大规模裁员。一时间，这家刚刚跨过百年历程不 久的伟大公司遭遇了意想不到的质疑与批评。以罗睿兰为首的公司高层主动放弃了年终奖金，这在IBM、乃至整个科技产业界都是极为罕见的。
以下，仅从2013年公司年报提供的公开信息，简单描绘一下IBM目前的运营概况：
IBM目前的业务大体可以分为三类：硬件（相关的还有金融Financing业务，主要是硬件/服务销售相关的融资租赁服务）、软件和服务，其中软件和服务已经贡献了超过80%的营收，硬件的营收贡献预计在可见的未来还将继续下滑。
服务业务主要涉及GTS和GBS，二者同属于Global Service。GTS主要负责IT基础设施、硬件维修相关服务以及业务流程（外包）服务；GBS则涵盖管理咨询、IT咨询、系统集成、应用开发与应用管理等。
软件业务的运营实体是软件部（SWG），涉及操作系统软件、中间件以及应用软件相关业务。
硬件业务的运营实体为系统与科技部（STG），负责IBM旗下服务器、存储、微电子等硬件产品的销售。
此外，IBM还设有Global Financing部门，主要为购买IBM各项产品/服务的客户、以及经销商与合作伙伴提供融资服务。
第三篇：IBM的漫长历史决定了它的现在，似乎也预示了它的未来
IBM这家企业在整个信息产业界都是极为特殊的，这主要源于其在漫长历史中沉淀下来的类似基因的某些特质：
1、始终着眼于服务大中型政企客户：
在一百多年的历史中，IBM始终坚守在政企市场中，并且其主要客户是那些具备强大支付能力/意愿的大中型客户。在这种背景下，IBM只要做好两件事情就可以获得很舒服：其一、确保自己的产品（主要是硬件）/服务质量过硬；其二、服务好自己的大客户。
IBM的硬件产品，从已经卖给联想的ThinkPad品牌电脑、到小型机、大型机、以及其它网络和存储设备，其性能确实是市场上其它竞争者难以超越的，这 使得IBM能够以远高于竞争者的报价获取大量的合同。然而，硬件技术的差异终究是会缩小的，而且除却对硬件性能极为敏感的金融机构、及部分非金融商业机 构，这个市场上绝大多数的采购者往往更加看重性价比，而对于IBM高昂的产品/服务价格难以接受。更为重要的是，通过合理的技术架构设计，很多企业发现其 实可以以更低的总体成本获得比购置高性能主机同等甚至更佳的效能（这其实就是“去IOE”阵营厂商们的一直强调的）。所以，如果IBM还想仅仅依靠硬件性 能就稳稳赚取大量收入，想必是不太可能了。
至于大客户，IBM内部会对客户类型进行划分，一旦被列为顶级客户（Integrated Account），那么将会得到IBM内部极大的高层关注与资源投入，所以这部分客户往往能够切实感受到IBM的高价值服务。而对于数量更多、短期贡献较 低的一般客户，IBM的整体资源投入其实并不是很乐观。而值得注意的是，定义IT产业未来需求的往往是这些多样化的中小客户，而非那些大客户。如果IBM 未来不能更好地理解并满足这些中小客户的业务需求，那么它终究难以继续作为一个伟大的企业屹立在信息产业界。另一个值得注意的趋势，就是所谓的IT消费化 （IT Consumerization），这一趋势极有可能改变整个企业IT市场的产品/交付模式。而作为长期远离消费者IT市场的企业，IBM如何能够适应这 一趋势，也是颇具挑战性的。随着科技和组织的发展，技术已经不再是企业CTO的专属领地，越来越多的前端人员更倾向于使用苹果的硬件、微软的软件以及谷歌 的服务。这会倒逼企业的IT采购越来越转向新型的IT产品/服务厂商，后者已经在消费者市场取得了极大的成功，假以时日，它们也会具备进军机构市场的实力 （亚马逊就是一个很好的例子）。如果说企业/政府当下选择IBM是因为后者极强的硬件技术，那么，随着云计算时代计算能力的均等化，它们的选择域将大为扩 展。届时，IBM是否还能挺直腰杆向客户收取高昂的费用，可就是不得而知了。
2、华尔街规制下的（短期）高绩效文化
IBM的前身就是一个金融托拉斯企业，即使是老沃森，也不过是一个职业经理人角色（当然，他展现出了卓越的企业家精神）。纵观IBM的全部历史，只有沃森 父子和郭士纳有足够的能量挣脱华尔街的贪婪枷锁，推动IBM进行重大的战略变革。而其间、其后的CEO中，除了克里的表现值得圈点外，其它各位均表现出对 于华尔街的极大顺从：奥佩尔时期通过调整收入确认政策，而使短期营收大幅增加；彭明盛时期极力降低内部运营开支，在收入增长缓慢的情况下，取得利润的超长 成长……作为职业经理人，他们的举止无可厚非，如果考虑到其个人薪酬是与公司短期利润直接挂钩，那么就更容易理解了。这种高绩效文化通过各种奖惩机制被传 导到各级经理人，造成了不少短视行为的出现，并且在很多人看来已经伤及到这家公司的核心根本。据说IBM目前的高管薪酬是和EPS直接挂钩的，这会带来两 种可能：第一种是不断提升营收/盈利能力，提高EPS；另一种则是不断压缩成本费用，提高EPS（当然，IBM也花了很多现金用于回购股票）。在过去的这 些年中，彭明盛通过推行所谓的GIE策略（全球整合企业，2000年开始推行），实现了对IBM内部成本的高度压缩，这也确实推动了EPS的持续增长。但 是，对于一个想要取得长远成就的企业而言，过度追求成本度量的运营效率有可能造成企业核心能力受损，使其沦为一个强大但却难以持久的赚钱机器。一个最直接 的例子就是IBM在全球范围内推行的Offshore Staffing Model，这一举措的基本理念就是：以较低的成本雇佣大量低技能员工，比高成本雇佣少良高技能员工更有效率。这样一些员工所能够给客户提供的服务乃是基 地技术含量的执行工作，并无法真正创造额外的价值。而对于一般员工，整体福利却没有随股价/EPS上升，反而下滑。近期的全球范围裁员，更是在内部造成了 一种人心惶惶的气氛，很多颇具能力的人才也选择了主动离开。
从我个人的观察来看，IBM目前的“高价值战略”---即聚焦于那些能够带来高额利润的诸如服务、软件和高端硬件业务，而退出利润不断降低的中低端硬件业 务（目前已经剥离零售终端业务、打印机业务、个人电脑业务、x86服务器业务等）---在某种程度上也是顺应华尔街预期的一种选择。在股东利益至上的经营 理念指导下，股东的期望会促使公司不断寻求新的盈利驱动。在这种背景下，IBM显然没有足够的时间与耐心去变革、拯救陷入短期困境的硬件业务，它所能做的 就是迅速甩掉这个包袱，全力冲向布满着奶和蜜的“高价值领域”。我个人也认同IBM所看重的高价值领域：社交、移动、云计算和大数据与分析（SMAC）， 但是对于它如此迅速地剥离包括个人电脑业务、x86服务器等无法表示赞同。这两项在我看来其实是极为重要的资产：前者不仅仅是IBM在终端消费者中品牌认 同的重要载体，更是IBM与消费IT市场保持联系的重要媒介；而后者，虽然同样面临利润下滑等问题，但却被其它业者认为是构建全新分布式IT架构的重要资 产。随着这些资产流失的，不仅仅有那些硬件部门的优秀员工，还有IBM扎实推动业务变革与转型的耐心与能力。
我们再看看目前被IBM寄予厚望的服务和软件业务前景。郭士纳一手将IBM带入了服务领域，在当时看来，这确实是一个非常具有吸引力的“高价值领域”。并 且服务业务一度为IBM带来过半的营收，而且利润率远高于同期的硬件业务。但是，随着市场的发展，越来越多的竞争对手进入这一领域，这直接造成IBM在服 务领域内的营收和利润受到冲击，使其在近年陷入营收泥潭。虽然IBM的软件业务目前已经开始迅速崛起，但是对于这家老牌硬件厂商在软件业的未来，市场目前 还没有给予非常积极的评价。值得指出的是，在软件消费化的今天，IBM的软件业务仍然固守在企业应用领域。这可能并不是非常明智的坚守。
3、客户需求驱动成型的端到端业务模式
长期浸淫政企市场，IBM对于客户的各项需求有着全面的把握，并且在盈利驱动下，对应这些需求建立起了自己的研发/产品/服务能力。渐渐地，IBM形成了 独特的“端到端解决方案”理念，其支撑就是IBM目前大而全的业务体系，从软件到硬件再到服务，几乎无所不包。就目前来看，IBM是IT产业内具备提供端 到端整合解决方案的领导企业，其基本理念就是将硬件、软件和服务整合起来作为解决方案出售给客户。HP、EMC、Oracle等 也正积极地向这个业务模式靠拢，就连微软也有可能逐步建立自己的硬件能力。从理论上看，这种端到端的解决方案确实很美，客户可以在一家公司完成一站式采 购，何乐而不为呢？但是，这是有前提的，那就是解决方案提供商确实在所有领域都能够做到最好；或者其整体交付质量远超过对手，但其前提是公司内部真正能够 做到客户利益至上的完美协同。而事实证明，想达成这两项前提是非常困难的。
4、高利润的商业模式？
长久以来，IBM在硬件领域的技术优势与产品性能都是竞争对手所难以企及的，这就使得客户愿意为相关产品和服务支付高额的费用。如果说IBM构建了这种高 毛利的业务模式，那么我们也要看到这种高毛利的业务模式反过来也塑造了IBM的战略/组织/运营等方方面面，使得这个在全球范围内拥有数十万员工的巨大有 机体已经很难脱离这种高毛利的业务体系（后来被发展成所谓的“高价值业务”理论----即IBM应当不断剥离那些低价值（低毛利）业务，转而不断进入高价 值（高毛利）领域，这一理论直接导致了IBM从硬盘、打印机、零售POS系统、个人电脑以及x86服务器等领域退出（先前市场上曾经有有过传言，称IBM 有可能剥离其服务业务及半导体相关业务，但真实性似乎不高））。
作为郭士纳选定的高价值业务之一，服务业务一度贡献了IBM超过56%的营收；而到了彭明盛时代，随着服务业务的式微，软件业务被期待能够带来这家公司未 来一半以上的营收和利润。仅从2013年的数据来看，软件业务确实实现了飞速的发展，与服务业务共同占据了总体营收的80%以上，而硬件业务收入在可预见 的未来仍将持续缩水。
但是，市场上对于IBM的这种高价值业务转型之路，似乎有两种截然不同的评价。以IBM出售个人电脑业务给联想为例：一些人认为IBM的决策是极其明智 的，通过剥离低价值/亏损业务，使自己能够更加专注于企业级的硬件、软件和服务；另一些人则认为IBM出售久负盛名的Thinkpad，是出于短期利益考 量的战略失误---毕竟，很多人最初接触IBM就是通过这个被爱称为“小黑”的笔记本电脑，而IBM的市场认知的很大一部分来源于这项性能稳定的笔记本电 脑业务。剥离该业务将使IBM几乎完全从一般消费市场退出，失去了很多战略遐想空间。
而在我看来，IBM所追求的 “高价值业务”，在目前的企业能力和市场环境下是很难短期见效的，这一点对于中国等新兴市场而言尤其如此（而剥离个人电脑业务、x86业务，作为一项全球 决策中国等区域也必须执行，这对于成长市场的分公司而言是比较尴尬）。这个时候出于某种考虑（华尔街的压力肯定是非常重要的），而不断剥离一些短期内难以 达到理想盈利状态的业务---在很多市场观察者的眼中，是非常难以理解的。因为这些资产虽然短期盈利性不佳，但是对于一家科技巨头可能确实极具战略意义 的。即使抛开所谓的战略考量不谈，这些被IBM剥离的业务是否就没有可能通过管理变革扭转盈利状况，而非要出售变现不可呢？（IBM的现金流是非常充裕 的，并不存在太大的现金压力---IBM的分红/回购现金远远高于包括收购在内的资本开支：从2000-2013，用于分红与回购的资金为1380亿美 元，而同期的净资本支出和并购支出则仅为910亿美元）。仅看出售给联想的Thinkpad品牌PC产品线：联想接手后，一方面仰仗IBM积累的品牌信 誉、研发能力，另一方面严控成本、扩展市场，很快就使其成为自己PC业务中重要的盈利来源。曾经有一篇讲述联想如何利用Thinkpad设计与研发团队， 不断在产品设计领域取得重大突破的文章，读完之后给我的感觉就是IBM可能做错了决定：这依然是一项非常优质的资产，只是陷入暂时的困境而已。在经过有力 的变革之后，完全可以重新取得良好盈利。对于此类资产，IBM应该看到一时盈亏之外的战略意义，同时大刀阔斧推动改革，而非一卖了之（即使是通过拆分独 立，然后大规模改变原先的高成本运作模式，也会比直接卖出会好一些）。
4、客户第一还是员工第一？
老沃森时代，IBM被视作能够给予员工充分尊重的企业---不论是文化上，还是在利益上。但在现在IBM高层的语境里，客户和投资者往往是排位更加靠前 的，在整个公司内部也没有形成真正意义上的“员工至上”的文化。这对于一家高科技公司/高价值服务公司而言，实在是难以理解的---因为这家公司的一些技 术研发与服务交付能力都有赖于那些奋战在一线的IBMer。如果能够真正培养出卓越的IBMer，那么客户满意自然可以达到。而华尔街想要的业绩也会是水 到渠成。
曾经看到一位IBMer写的一句话：“公司越伟大，个人越渺小”。2013年，IBM在全球范围内拥有40多万员工，这其中有着大量显性/隐性的层级区隔。相比其它公司，员工其实很难在IBM内部形成足够的组织认同感---除非他/她在这里待上足够长的时间。
IBM一直被视作IT业界的“黄埔军校”，IT领域的大量领袖都有供职IBM的经历。这是值得自豪的一点，但也可能是值得自省的一点。
第四篇：IBM的未来
对于IBM的未来，公司内外有着大量的讨论，有些人看到前途光明、有些人预计道路坎坷。关于未来，谁也没法给出准确的预见，以下仅谈谈我个人的一些观点：
1、“EPS为纲”短期内不会改变，仍会对IBM的各项策略造成牵引性的影响
作为对投资者的一项长期承诺，“EPS翻番”这一目标将在未来的两年内继续主导整个公司的一切策略制定。
EPS增长有三种动力：提升盈利、精简开支、股票回购。在整体收入下降/微增的情况下，后两者势必成为管理层不得已的选择。而就精简开支而言，在彭明盛时 代已经做到极致，再行压缩恐怕会带来内部持续的震荡；至于股票回购，会对现金流造成压力，这也会成为促使IBM不断剥离业务换取现金流的动因（缺乏耐 心）。
2015年很快就会到来，到时，IBM究竟能否履行先前许下的承诺？这依然是一个无法回答的问题。我个人更关心的其实是，2015年过后，IBM究竟会走上什么样的道路。
2、高价值策略将首先在成熟市场取得成效，成长市场在软件和服务领域的增长态势尚难判断
IBM高价值策略将在其传统的主流市场---欧美成熟市场取得成效，而发展水平相对较低的成长市场在这方面的贡献目前还难以估摸。考虑到大量需求极大的低 端硬件业务的剥离，以及软件资产难以迅速在此变现（软件本地化需要时间，说服客户采用则更需要时间）。而在服务领域，IBM的定价还是明显偏高，在实际交 付价值方面也正经受考验。国际竞争者和本土竞争者已经日益涌入这一市场，在经济增长整体放缓的情况下，服务业务的营收与盈利将受到考验。
3、在若干战略领域（SMAC）的巨额投入将会加速形成IBM的先动者优势，使其成为市场上为数不多的顶级玩家之一
到目前为止，IBM对于整个未来IT产业的走向是有着准确的判断和把握的，只要执行得当，就能迅速确立自己的先动者优势，成为为数不多的顶级玩家之一。而 且，从目前来看，整个IT产业界，似乎还没有哪一家有能力与IBM在全领域的企业IT市场上展开充分竞争。但是，我们也应该认识到，IT产业瞬息万变，颠 覆性的底层技术与商业模式随时可能涌现；而且，包括Oracle、HP、Microsoft、Amazon、Google等在内的科技巨头也会加速构建自 己在企业级市场内的核心资产与竞争优势，IBM很难在长期内保持绝对的主导优势。
4、高价值之路将意味着更为残酷的组织重构，大规模的裁员难以避免
随着IBM逐步剥离低价值业务、进军高价值领域，将会很快面临组织重构的命题。在满足业务需求的前提下，降低运营成本的考量将会直接推动大规模裁员的开展。但是，如果这种组织重构不能摧毁业已形成的官僚体制，而只是裁撤底层员工，那么这将直接伤害到这家公司的未来。
不管怎么样，我很庆幸，能够在职业生涯的起始阶段加入这家公司，亲历这场变革。愿伟大的终将伟大！
================================================================================
写在后面的话：
加入IBM后，自己阅读了大量的书籍、文章，也与许多在IBM工作多年的前辈交流。在此过程中，逐步形成了自己对于这家公司的粗浅理解。工作之余，断断续续地将这些个人理解整理成文字，也就成为了这篇文章。其中不乏偏颇/错漏之见，还望读者海涵、斧正。
文中关于IBM历史的信息，很大程度上来自于郭士纳先生的《谁说大象不能跳舞》、李连利先生的《IBM百年评传：大象的华尔兹》、张烈生先生的《IBM: 蓝色基因，百年智慧》这三本书。非常感谢他们能够用文字与我分享对于IBM的观察与思考。其余的信息，则来自于大量的公开资料（公司定期报告、媒体报道 等）以及个人观点（感谢那些与我分享观点的IBM同事）。
如果你看到这篇文章后，想与我分享些感受，请给我邮件：tangjournals@sina.com，我会认真阅读并回复。