迈克尔.戴尔经典语录
经过长时间的酝酿，IT巨头戴尔公司的股东们最终批准了企业创始人迈克尔·戴尔、银湖合伙公司凭借自有外加一部分来自微软及其它多家银行的资金，以249亿美元的总价对戴尔进行私募竞购。如今华尔街已经不再有权左右戴尔公司的发展方向，一切与未来计算、网络、存储、软件以及服务发展所做出的重组决策都完全由戴尔公司自己掌握。 将戴尔公司转为私营并不困难，但与东南资产管理公司以及Carl Icahn这位企业掠夺者的斗争则堪称艰辛。这两大竞购方在与迈克尔·戴尔和他的团队进行出价竞争时，从未提供过真正有竞争力的报价表——当然这也在意料之 中。这些阴谋家似乎想有意搅局，通过自己的活动抬高迈克尔·戴尔在私营转型中的资金投入。 如此一来，戴尔恐怕就没有足够的资金周转自己的运营活动了。 戴尔公司的转制计划对于其他购买者来说实在太过昂贵，而企业创始人精心策划的转型方案中则存在大量潜在的成本风险。只有具备稳固地位的创始人、足以兑换大量交易金额的企业资金储备外加愿意支持创始人的富豪朋友提供帮助，如此规模的计划才有可能实现。 正 如我们在之前的文章中所说，迈克尔·戴尔在企业之外拥有120亿美元个人财富，而且在转制完成前还持有戴尔公司15%的股权。因此即使愿意拿自己的信誉做 赌注，迈克尔·戴尔也不可能用自己的巨额身家开玩笑。要想将公司彻底划归自己掌控，迈克尔·戴尔需要首先付清来自MSD投资公司的资金，并且不依靠微软、银湖 以及其它银行的帮助而独力完成转制。 迈克尔·戴尔当然是位睿智的领导者，因此他并没有选择这样的处理方式。他当然希望能跑到瑞士达沃斯轻轻松 松当个大财主。但事实上，戴尔并没有利用自己的个人财富进行企业收购，这也表明戴尔公司目前正面临显著的运营风险——随着关键性PC市场的持续萎缩，从个 人计算设备及服务器市场中获取利润正变得愈发困难。 有鉴于此，戴尔公司需要转型为以软件与服务为重点的技术企业。 更重要的是，正如我们之前 所提到，就在今年一月此次转制交易成为众多媒体关注焦点的同时，戴尔公司已经彻底错过了智能手机、平板设备以及云计算服务领域的原始基础设施及应用程序业 务。 这样的决策失误令人担忧，因为戴尔公司正为以Amazon为代表的各大云服务供应商提供优秀而廉价的服务器产品——而这必然分散了戴尔公司在创建自家云计算方面的研发力度。 我们期待着观察迈克尔·戴尔如何设定下一步发展目标并加以实施。 也许有一天他会后悔自己没有继续坚持公司的上市路线，或者通过反思发现在2008年之前上市也许更有利于企业发展。这些都只是我们的猜测，他的真实想法也许永远不会流露出来。 同样的发展战略，减少外界力量的影响 私有化进程不会在戴尔的未来道路上影响企业的总体估值，而只会改变了解整个进程的执行人员。 而且事实证明，私有化戴尔公司的对外宣传方针。戴尔仍将是一家上市企业，直到其完全关闭融资活动的公开通道。 戴 尔公司CFO Brian Gladden在与华尔街分析师及媒体的电话沟通中表示，经过此次符合股东利益的私有化转型，戴尔公司计划在今年十一月一号之前完成资金筹备并彻底完成转 制工作。 他同时补充称，该公司仍将与华尔街及媒体朋友接洽，旨在提供关于企业发展战略的进一步指标。 迈克尔·戴尔在本次电话会议之初现身，朗读了几条声明，并在提问环节开始之前离开了会议现场。他的发言基本摘取自过去几年中戴尔分布会及主题演讲的内容： “这是一项跨年度的战略性方针，专注于务实创新与提高效率，简化并降低解决 方案成本，并通过直接性客户关系模式作为辅助。 通过私有化体制，我们计划带领戴尔公司重返以创业为根本的开拓轨道之上，重现戴尔曾经获得的发展速度最快、最成功企业的辉煌时代。 我 们正努力发挥长久以来作为企业文化标志的创造力与自信心。我们将竭诚为广大客户提供一套目标专一且由创新所驱动的运营方针，从而帮助客户进一步提高生产 力、发展速度并成功实现自身运营目标。 我们正处于下一波技术革新的风口浪尖之上，云计算、大数据、移动性及安全性的力量正在改变人们的生活方式与企业的运 营机制，甚至开始影响整个世界的发展方式——正如三十年前PC诞生时所引发的效应。这些创新型产品在为我们的客户及戴尔公司本身带来巨大挑战的同时，也蕴含着可观的发展机遇。 现 在，戴尔是时候再度发挥自身专长：让这些创新成果以更简便、更实惠且更快捷的方式为史上最庞大的用户群体提供更显著的处理能力支持。要满足这类需求，我们 仍然要面对一条漫长而充满坎坷的道路，但在新的私有制结构之下，我们将在战略加速努力中拥有理想的灵活性，并在摆脱由上市公司定位带来的监管审查、季度目 标以及其它运营约束的前提下，轻装上阵、继续迎接更多有组织及无组织形式的投资。 迈克尔·戴尔还对戴尔公司的未来前景提出一项五点规划： 通过向研发部门及收购业务注资扩展戴尔公司在企业级市场的影响力。 利用合作伙伴的直接性销售渠道扩大销售范围，并增加营销团队规模。 专注于新兴市场。 除了传统PC业务，还应积极增加对平板设备及虚拟计算(他指的可能是各种形式的虚拟机系统)的资金投入。 “尽快推动客户体验提升”。 最 后一点提得好像让人摸不着头脑。 不过请大家记住：戴尔公司采取的是由Gateway所发明的直接客户销售机制，也就是直接为硬件爱好者提供价格低廉的电脑 设备，而在面对企业用户时则采取另一套更为复杂的直销模式。戴尔的直销模式实际上是将制造流程与一套非常复杂的(利润空间自然也很大)的供应链相结合，再 搭配以出色的产品设计方案。 正是这套机制让戴尔获得了辉煌的成功，但随着戴尔公司在设计与供应链领域的逐渐失势，其市场份额也受到了严重影响。 私有化意味着戴尔原本用于股票回购及为华尔街支付股息的这部分资金，如今可以被用于其它领域的投资活动。这是一项显著的改进，遗憾的是迈克尔·戴尔和他的富豪小伙伴们已经提前为此支付了大量溢价。 目前戴尔的平板产品还不成规模，软件业务也有待扩张。再有，戴尔也已经放弃了在公有 云领域的发展战略。 “我们所从事的业务拥有高达3万亿美元的市场总值，”Gladden解释称。“在这3万亿美元业务面前，还没有哪家竞争 者能拿到3%以上的份额。 如果以3万亿为立足点展望未来三到五年，所有分析人士都会认为市场规模将进一步扩大、IT支出数额也将持续走高。我们的产品组合 目前已经带来超过PC业务的营收成果。因此随着数据中心以及驱动IT支出提升的其它关键性趋势的兴起——例如云计算、虚拟化以及我们推向市场的其它产品 ——我认为戴尔有机会获得比现在更理想的市场份额。 ” 平心而论，每家企业所拥有的市场份额都与其运营水平及努力程度相匹配。要想进一步扩大影响，企业只能对市场及匹配的概念进行重新定义——这也许就是Gladden想表达的真正含义。 迈克尔·戴尔还对戴尔公司的未来前景提出一项五点规划： 通过向研发部门及收购业务注资扩展戴尔公司在企业级市场的影响力。 利用合作伙伴的直接性销售渠道扩大销售范围，并增加营销团队规模。 专注于新兴市场。 除了传统PC业务，还应积极增加对平板设备及虚拟计算(他指的可能是各种形式的虚拟机系统)的资金投入。 “尽快推动客户体验提升”。 最 后一点提得好像让人摸不着头脑。不过请大家记住：戴尔公司采取的是由Gateway所发明的直接客户销售机制，也就是直接为硬件爱好者提供价格低廉的电脑 设备，而在面对企业用户时则采取另一套更为复杂的直销模式。 戴尔的直销模式实际上是将制造流程与一套非常复杂的(利润空间自然也很大)的供应链相结合，再 搭配以出色的产品设计方案。正是这套机制让戴尔获得了辉煌的成功，但随着戴尔公司在设计与供应链领域的逐渐失势，其市场份额也受到了严重影响。 私有化意味着戴尔原本用于股票回购及为华尔街支付股息的这部分资金，如今可以被用于其它领域的投资活动。 这是一项显著的改进，遗憾的是迈克尔·戴尔和他的富豪小伙伴们已经提前为此支付了大量溢价。