高难度谈话的经典语录
如何和一个有权有势的人进行髙难度谈话
相对于你和其他人的交流而你与上级进行交流会更大，无论会议上提出与老板不一样时，还是你和上级了作单行面对面交流的时候，情况都是如此。许多上司都会说他们希望自己能够听到来自下属的不同意见，可是这其中有很多人都是言不由衷，真心这样希望的上司实际上并不多见。当下属因为向上司提意见而受到惩罚时，哪怕只是很小的惩罚，他们也会从此便选择保持沉默。指引人们行为的是公司内部实际生 效的机制，而不是写在工作守则中的那些冠冕堂皇的原则和规定。
我们写这本关于沟通技巧的书并不是鼓励大家去冒险上谏，哪怕你认为这样做“是正确的”。这不是一本鼓励大家寻求发言权，追求正义，哪怕被解雇也在所不惜的书。凡事都需要考虑成本和所得利益。在工作当中，虽然的确有值得我们为了“畅所欲言”而无视被解雇风险的情况，但这毕竟只是凤毛麟角。说出心中所想的后果不应该如此极端，而且通常来说，这样做 还能给我们带来许多看不到的好处。（自信且有技巧地）大声地说出自己的 想法也许会在短期内给你制造一些小麻烦，可是从长远利益的角度来看，这种行为将会为你贏得同事的尊重，甚至就连你的上司也会对你刮目相看。 而且在很多时候，这样做根本不会为你带来麻烦。
在实际工作当中，有一些观念上的定式会加大这种沟通的难度。调査显示，大多数上司都相信，在员工眼中，自己是一个髙效率、有能力且人性化 的老板，然而只有一小部分员工对此表示认同。事实上，当我们看到这一结 果时，大部分人并不会觉得很吃惊。在一个组织内部由下而上地反映负面的反馈意见或坏消息就好比让飞流直下的瀑布改变方向一样，非常困难， 那么，遇到这种情况，我们该怎么办呢？
利用影响的力量。
首先，让我们来分两种不同的力量：控制力和影响 力。控制力是一种单方面促成某事发生的能力。影响力则是一种能够影响 他人思想的能力。在他的职权范围内，你的上司拥有一定的控制力。他们 能够在完全不跟你商量的情况下解雇你或者给你调动工作岗位，或是给你 分配一个费力不讨好的工作任务。（当然，这是我们心目中对上司的控制力 的理解，其中自然包含一定的讽刺意味。通常来说，人们在单方面地执行这 —能力的时候，通常都会受到一些正式或非正式的约束。）
反过来，你却没有那种单方解雇他人或调动岗位的能力。事实上，承认对方才是决策制定者的做法反而更容易打动对方，使他聆听你的想法和观点。因此，你可以这样对上司说:“我知道你需要将很多变量都考虑在内，最后，无论你做出什么样的决定，我都会无条件地执行。只不过，我想确认的一点是当你在思考这一问题的同时，你是否意识到了……”
只有这样，你的老板才无需想方设法地对你展开反击，捍卫自己的立场，或是再三声明这就是他们的决定，也惟有如此，他们才更有可能受到你 话语的影响。你已经清楚无误地表明自己完全认可他们的身份和地位，而 这也会令他们紧张的神经暂时放松，从而使得他们更容易接受你所说的话。
接下来，你就可以告诉上司自己在乎的是什么，以及为何你会如此在意此事。然而，令我们感到惊讶的是，人们常常会对我们说他们已经“尝试过所有的办法”去影响自己的上司，然而当我们问道“你是否已经告诉老板这对你很重要”的时候，他们却回答“这个嘛，我想他自然是知道这一点的”。 他们从未明确地说出“这对我很重要”之类的话。只有清楚无误地表明什么 对自己很重要及其原因，你才能影响他人。这样做也许能够说服对方，也许不能——这取决于你的证据是否强大有力，你所考虑的问题是否合理可信——可是不管怎样，这些话的确能够产生一定的影响力。你的目的并不 是借此来威胁上司，而是为他提供所需的信息，从而帮助他最终做出一个全 面且理智的决定。
人们常常会问我们，当谈话的对象是自己的上司时，如何才能行之有效地和他探讨“归责”这一话题。在大多数情况下，如果你对老板说:“当然，事情演变到这个地步，我也有责任，可是你的责任更大!”这显然不是一个好主 意。可是，这也并不意味着你得放弃这一话题。无论你的老板或上司是否 承认，他们都对这一问题负打一定的资任，不过，其责任或大或小。也许， 他们很难接近，或是对自己的观点过分自信，期望你能够和他们心有灵犀不点都通；也许，他想让你知道你不应该向他提问题；也许，与上司那“开放性政策”如影随形的是针对敢十吃螃蟹的人的种惩罚措施。