戴维尤里奇 经典语录
近代HR理念与三支柱的形成
本篇围绕“三支柱”的诞生，通过回顾人力资源发展史的近代阶段，结合历史发展、工商业发展、管理思想以及人力资源的工作与服务模式，追溯人力资源三支柱的生长土地，从而深入理解这一思想。
人力资源三支柱的时代背景在上一节人力资源发展史中，我们谈到蒸汽时代前、蒸汽时代及电气化时代的演进过程，也代表着人力资源从过往单一的劳资关系处理，即管人（人事管理）向程序化、专业化的模块管理，即人力资源管理。再到后来受到牛顿的绝对时空自然哲学观下的控制论思想以及管理学中科学管理思想的影响，过度强调测量、分科研究以及程序性和标准化，人力资源部门逐渐变为一种过度专家化和绝对权威的状态，他们关注自己的内部流程要大于关注业务本身；追求方案的逻辑严密要大于追求方案的执行效果；他们还经常对业务实践做出脱离现实的指导和建议；由于过度官僚化，流程冗长，人力资源部变得臃肿且效率低下。以上这些现象招致了业务部门的严重不满，引发了一场那个时代对人力资源工作价值的普遍质疑。
近代 HR 理念——从三篇时文谈起在人力资源工作价值饱受挑战和争议的那个时代，我们挑选了三篇具有相对代表性的文章，分别是1996年《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特（Thomas A. Stewart）发表的《炸掉你的人力资源部》（英文原名：Taking On the Last Bureaucracy People Need People---But Do They Need Personnel? It's Time for Human Resources Departments to Put Up or Shut Up.）；2014年当代管理大师拉姆查兰发（Ram Charan）表在《哈佛商业评论》的一篇名为《分拆人力资源部》（英文原名：It's Time to Split HR)的文章；以及1998年密歇根大学教授戴维尤里奇（Dave Ulrich）发表在《哈佛商业评论》的一篇名为《人力资源新使命》（英文原名：A New Mandate for Human Resources）的文章。
为什么选择这三篇文章？因为经过笔者筛选认为前两篇可以代表近代从业务管理者角度总结的 HR 时弊以及给业务带来的困扰和掣肘。第三篇文章戴维尤里奇教授承接了这个问题，并提出了自己的解决方案理念，笔者认为这些学者提出的时弊、新思想以及戴维尤里奇教授提出的新解决方案是诞生“三支柱”这种组织支撑形式的土壤，值得研究，进而全面理解“三支柱”背后的思想。
首先我们来研究第一篇文章《炸掉你的人力资源部》。首先作者很犀利的提出了人力资源工作在当下那个阶段存在的问题。笔者整理为三点：
官僚化-效率低下上文提到，人力资源演变为极端流程化、专业化后即产生了流程冗长、机构臃肿等官僚化的现象，导致效率低下。以下是作者的原文表述，他在文章中谈到：这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。脱离业务-指手画脚人力资源部门不仅将自己官僚化，还经常脱离业务实践，从自己的专业深井中出发去审视干预业务，提出不切实际和缺乏可操作性的改进建议，让业务团队哭笑不得。作者在原文中谈到：更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。更要命的是，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。权威化-制约业务除了自己效率低，整天提不着边的建议外，人力资源部门由于掌握重要的组织资源和决策权，还常常因为错误的判断掣肘业务发展，给公司带来损失。作者在原文中如下描述：人力资源部声称自己具有高度战略意义， 企业最重要的资源委托在他们手中，包含着企业的核心竞争力，人力资源掌握着通往新经济 时代竞争优势的关键。但是，现在的人事部只是一堆官僚机构，没有顾客导向的服务意识，混混度日。从以上三点问题可以看出，人力资源和业务的矛盾已经非常严重，所以才招致有学者撰文夸张的说要炸掉人力资源部。同时作者也根据当下现状提出了三点新思想，这些新思想是日后人力资源三支柱诞生的基石。
人力资源基础服务标准化这个新思想意味着当时的人力资源通用类服务已经具备了高度标准化和集成化的前提，市场上形成了一批有实力的解决方案外包服务机构，并且他们可以比企业内部的人力资源职能更具有规模优势、更专业、效率更高。这是日后共享服务中心（SSC)这种企业内平台化面对点服务思想的基础。作者在原文中这样提到：HR 职能中有 4 大模块具有极大潜力可以完全外包——福利设计及管理、信息系统及记录保持、员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置）、健康与安全（薪酬及健康计划、 毒品测试、安全条例遵守度）。而且，在内部运营好这些职能并不会为企业带来多少竞争优势；同时，外包出去都能形成规模经济效应；其中一些职能外包还能通过减少责任、监控声明来规避风险。高度自动化的服务导向操作系统，这方面职能很可能被外包，虽然少了点儿人情味，但更能高效地提供个性化的自助式服务。组织中存在服务战略的人力资源需求作者在文章中也承认，人力资源不论过去还是未来都将有一部分职能是要基于公司的战略来制定整体性解决方案，即人力资源的框架体系建设。同时经营战略层也需要专业的人力资源建议，这些建议需要具备人力资源分析统计的专业技术。这是日后人力资源专家中心（COE）诞生的前提。作者原文如下：高度技术化的部分可以和其他的数据中心合并，战略部分最好向其他战略部门靠拢。业务落地需要人才管理与人力资源职能辅助作者在文中也提出，人力资源是有辅助业务落地并提供全链条人才管理（选育用留）解决方案的职能，这些应当避免闭门造车脱离业务，更加嵌入业务中提供符合场景的、高效快速的解决方案，以帮助业务实现目标。原文如下：企业需要一个地方来思考他们现在和将来需要的技能，来应对管理发展，以及找到重视人力资源的某种方法。这就是为什么现在必须直指人力资源部生或死的问题。一种将死的威胁，确实能成为提炼集中其能力的方法。由此看出，托马斯•斯图沃特不仅尖锐的提出了人力资源的核心问题，也给出了一些新思路。最后他所提到的生死存亡的问题，实际上就是人力资源理念以及服务模式变革的临门一脚，推动了人力资源的进化。
下面来研究第二篇文章，拉姆查兰教授的《分拆人力资源部》。这实际上是一篇很短的文章，作者同样提出了为什么要拆分，进而阐述了 HR 的问题以及如何拆分—即拆分的思路。
拉姆查兰也重点聚焦在两个问题上，即专家化和脱离业务。
专家化-闭门造车作者在文章中指出当下的人力资源工作更多倾向于执行流程的人，他们只关注自己的流程而非服务效果和质量本身，缺乏变通和灵活，对业务很少有实际的支撑和帮助。他在原文中这样说道：他们多数是以流程为导向的通才， 熟知⼈员福利、薪酬和劳⼯关系，专注于参与、授权和管理⽂化等内部事物。脱离业务-缺乏价值本篇也谈到由于人力资源工作者只关注自己的流程和专业，缺乏对业务实践的了解，所做的工作往往产生不了价值，甚至是帮倒忙。他在文中谈道：他们没能将⼈⼒资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员⼯或整个组织为何没能达成企业的业绩⽬标。同时拉姆查兰也提出了他的解决思路，虽然比较简单粗暴不是太具备系统的操作性，也遭到了包括戴维尤里奇教授一批学者的反驳，但是也代表着一种对人力资源思想持续进化的推进力量。他具体的举措就是将人力资源部门一分为二，他在原文中这样讲道：
⼀部分可以称之为⾏政⼈⼒资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向 CFO 汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引⼈才的重要条件，⽽不是主要成本。另⼀部分称为领导⼒与组织⼈⼒ 资源（HR-LO），主要关注提⾼员⼯的业务能⼒，直接向 CEO 汇报。 HR-LO 负责⼈由运营或财务部⻔门⾮常有潜能的⼈担当，他或她既有专业知识，又具备⼈际交往能⼒，令其能将⼆者融会贯通。我们看到以上这两篇具有代表性的文章集中火力在批判人力资源专家化、官僚化、权威化以及脱离业务后给公司管理和业务开展带来的问题，结合上一节人力资源发展史的历史时代背景来看，确实是相互印证的。即人力资源从过去的松散到严密，乃至发展到极度严密后的权威官僚化路径。从它的功能和价值来看，过去是有和没有都可以，做一些零碎的松散的支持工作，然后发展到劳资关系的主要控制和管理者，进而发展到通过调整和配置人力资源直接影响战略落地的权威。中国文化讲物极必反，人力资源也在它盛极一时之时遭到了围攻和价值疑问的挑战。那么第三篇文章我们一起来看看戴维.尤里奇如何接招并提出自己的解决方案。
最后我们来研究第三篇文章，戴维尤里奇教授的《人力资源新使命》。整篇文章可以划分为三段：承接问题，即承认大家对人力资源诸多弊端的批判；澄清问题，即重新审视人力资源本来的价值和作用；以及解决问题，即提出自己针对现状的解决之道。
承接问题戴维尤里奇教授首先并没有逃避或推脱，而是承认了大家对 HR 时弊的吐槽和价值的质疑，肯定了现在的人力资源耗费价值，同意某些人力资源工作无效、不称职并且代价高昂。他在文中提到：近年来，一些商业研究员和评论家。还有一些企业家就这一问题进行辩论。辩论产生于广泛对人力资源对机构表现的贡献的严重质疑。就我这个从事人力资源的人而言，我在这个领域作为研究者、专家及咨询师已经工作了 20 年了——我极其肯定人力资源饱受非议的名声是有充分理由的。无效，不称职以及代价高昂。一言以概之，人力资源耗费价值。的确，如果人力资源还是像现在许多企业中的样子的话，我会用坚定的是回答这个问题：是，废除它吧。澄清问题接着尤里奇教授从工商业发展的时代背景进程入手，强调竞争格局需要卓越的组织来应对，未来商业团体的核心竞争力就是组织能力与组织变革能力，而这些工作的第一推动者恰恰就是人力资源工作者。下面他从流程管理与优化、员工能力、组织能力、员工治理模式等方面加以论证。原文如下：管理者们当下以及未来继续会面临的竞争需要卓越的组织来应对。卓越的组织需要通过重点强调学习、质量、团队协作、业务流程再设计等工作以及团体做事的方式和对待员工的方式所驱动。这些恰恰是基本的人力资源问题。直白的说：取得团体的成功必须是人力资源的事儿。解决问题最后尤里奇教授提出了自己的问题解决之道——创造全新的人力资源角色和任务。这也是著名的人力资源四象限，横轴的两端代表关注流程（事务）和关注人；纵轴的两端代表聚焦现在和放眼未来，形成了四个象限区，也就是人力资源的四个新角色：即战略伙伴、变革推进者、行动专家和员工代言人。他在文章中提道：对于资深经理人而言，问题不是我们是否应该废弃人力资源？而是我们应该利用人力资源做什么？答案是：为这个领域创造全新的角色和任务，使得人力资源不仅仅关注于类似人员配置、福利补偿这样的传统人力资源事务，而是更多地强调结果。人力资源不应该由做的事，而是由产生的结果定义——充实企业对于顾客、投资者和员工的价值。随后他提出了四个全新角色要解决的问题，通过解决这四类问题获取存在的价值：
第一，人力资源应当在战略执行方面成为高级经理和部门经理的搭档，协助计划从会议室真正到市场进行实施。第二，人力资源应当成为组织和执行方面的专家，提升行政有效性从而确保在保证质量的同时，降低费用。第三，人力资源应当成为员工的拥护者，积极向领导层反应员工的担忧的同时，也致力于提高员工的贡献度，那是指，员工对于企业的贡献以及他们得到结果的能力。最后，人力资源应当成为不断转型的代理机构，重塑流程和企业文化使得企业能够提高应对变化的能力。通过这三篇文章的研究，我们可以知道，“三支柱”的理念或者说操作方式不是凭空而来的，它历经了时代的沧桑以及各类实践者和学者的酝酿，作为一个时代背景下的方案来解决那个时代的问题。所以也引发一个思考，即任何工具和方法论都要契合时代背景来看，一味的追求生搬硬套往往会弄巧成拙。人力资源“三支柱”更值得借鉴的是其思想，而非具体操作范式。下面我们来具体介绍三支柱的诞生及其结构框架。
三支柱的形成与特点上文已经提到，基于工商业发展的变革以及人力资源管理过度专业化流程化凸显出来的诟病，再加上日益激烈的外部竞争对组织支撑和协调能力更高的要求的背景下，许多学者和商业实践者提出了新思想和人力资源的新理念。所以从本质上来讲，人力资源三支柱是对于服务对象的产品细分化。通过精细化服务来满足日益复杂的商业竞争局面，搭建核心竞争力取得商业成就。
下面简单介绍一下三支柱的架构和特点，此部分由于互联网上有众多介绍和各大公司的案例分享，本章节聚焦在原理部分，不做过多阐述和介绍。
什么是人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型是戴维尤里奇在1997年提出的，即COE（人力资源专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。人力资源三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。人力资源三支柱模型的三大部分人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。其特点是平台化、集成化服务。将过去点对点的杂乱事务通过不断的提炼整合梳理，形成系统性的平台服务逻辑，通过窗口平台进行高效处理。人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，又能协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。其特点是嵌入业务场景，成为业务目标实现的一环。在业务目标实现过程中充当问题解决者和方案提供者。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。人力资源专家（COE）：主要职责是为组织提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。人力资源三支柱与传统模块化人力资源管理的差异从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，重视方案的逻辑性和流程性；而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，快速高效满足和支撑，哪怕方案不完善可以随着业务的进步迭代，注重追求时效性。这也叫从供给导向到需求导向。 - 从权利中心到服务中心：人力资源三支柱提倡人力资源管理和服务职能有效分离，也是上文提到的人力资源产品化的服务细分。让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配及时有效的解决方案。从职能型HR到业务型HR：职能型HR在企业几乎都没有话语权，总被业务部门牵着鼻子走，甚至做接盘侠。因为他们不懂业务也无法参与到业务其中，不了解业务对人力资源的需求从何而来。业务型HR强调参与嵌入，推崇“服务交付”理念。通过个人的价值交付获取业务的信任，形成搭档关系。本篇小节本篇承接人力资源发展史的近代阶段，以三篇时文为线索分享了近代人力资源理念的激荡与沉淀过程。揭示了人力资源三支柱思想背后的事情，旨在于从更深层次去看待和理解人力资源三支柱。从而更加游刃有余的借鉴其思想核心，用于实际的组织变革和人力资源工作中，提升效率并创造更大的价值。