竞争优势波特经典语录
成本优势彩云间 标歧立异二月花 ——Dell公司的竞争优势分析 @@@@@ （江西农业大学南昌商学院国际经济与贸易043班 江西南昌） 摘要：竞争是企业成败的关键，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。 价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。通过“竞争优势”对DEEL公司的分析，来实现企业的更好发展。 关键词：波特 竞争优势 成本优势 标歧立异 人类经历了数千年的农业文明，近代的工业文明之后，伴随着全球信息化的浪潮，迎来的是信息文明的全面冲击。 经营环境的巨大变化，带来经营理念的创新，也将必然引起其理论根基的深刻变革。80年代以来美国经济学家迈克尔*波特提出了“竞争优势”的概念，这是个革命性的概念，是一个超越了传统的“比较优势”概念，拥有丰富内涵的崭新范畴。 竞争是企业成败的关键，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。 价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本优势和标歧立异。 成本优势：所谓获得成本优势就是要使企业成为其产业中的低成本生产厂商。通过创造和维持全面的成本领先地位将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。 在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。 标歧立异：所谓标歧立异是指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。 然而，将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。那么如何有效的评价企业的竞争优势？迈克尔*波特引入了“价值链”的方法来考察企业的所有活动及其相互作用。 所谓价值链是指企业在一个特定产业内的各种活动包括设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的活动的组合。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。在价值链中将企业的价值活动分为两种：一是基本活动，涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动；二是辅助活动，辅助基本活动并通过提供外购投入技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 基本活动： ☆内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制车辆调度和向供应商退货。 ☆采购：购买用于企业价值链各种投入的活动。 ☆生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备、维护、检测、印刷和各种设施管理。 ☆外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。 ☆市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。 ☆服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。 辅助活动： ☆技术开发：为改善产品和工艺的各种努力。它不仅适用于与最终产品直接相关的技术，还包括从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。 技术开发对所有企业中的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起到核心作用。 ☆人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动，人力资源管理通过决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。 ☆企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等在内的各种活动。 Dell个例分析 一、企业基本活动 一、生产活动： 1、适量生产和零存货管理 Dell公司的生产系统引用了日本丰田公司的适量生产和零存货管理模式。 这是PC生产厂商普遍采取的生产存货模式，通过将库存推至上游供应商的做法，旨在减少本企业的库存或使库存减少至零。 2、按订单生产是连接各环节的关键 以接收互联网上订单为例说明：客户可在产品目录上多次选择，这些选择将直接与库存联系。如果没有客户所需产品，销售代表将以低价促销现存产品高价推出较新的产品，或是以同样的价格达成交易。 同时，将通知供应商准备这些短缺存货。 达成交易接收订单后，产品的详细参数将被送往生产基层。产品的生产遵照一张特殊纸单上的内容，包括特定材料要求、特别的指示以及相关的软件安装事项。这张特殊纸单上的内容还会及时得到更新，反映了工人、供应商和零部件生产之间的快速回应。 有些硬件如电线、连接插头、母板和存储器通常是从库存提取，但其他特制的硬件如硬驱软驱、CD-ROM和DVD就要另外安装当所有硬件安装完毕后通过检测。检测合格后被送往软件安装测试诊断部门。一切就绪后，被送往包装部门，在那儿，将外延设备如键盘、鼠标等配齐，附上质保书，封包加贴运输标志，就可以出运了。 这时，独立的监控器生产商会接到关于这一情况的电子信息，并确保监控器和系统同时到达客户手中。 3、特定生产要求与销售、生产环节、供应商的良好沟通 Dell公司的生产系统特点远不止如此。按订单生产这一特色要求Dell公司有随时所需、始料不及的特定零部件。 因此与供应商、生产和销售等环节的密切联系尤为重要。 二。采购、后勤和库存管理（ Procurement, Logistics, and Inventory ） 按订单生产这一方式推动着Dell公司的供应链的运做。订单与生产决定了各环节的工作。 Dell公司的供应链遍及全球，更是横跨太平洋地区。1998年Dell公司在台湾采购了价值16亿美元的零部件。成功操做如此远距离的供应链对于Dell公司是非常关键的，这要求Dell公司能与供应商保持密切的联系并实现信息共享。 Dell公司通过重新设计电脑，使得各不同样式的电脑尽可能多地使用相同的部件。 这样减少了部件库存和采购的复杂性，优化了采购和库存模式。Dell公司还通过与15大主要供应商之间的规划和磋商，简化了采购。 Dell公司对供应商的要求非常严格：质量必须是世界一流的；存货处须在能15分钟抵达Dell公司工厂的地方；必须保证工厂随时有两个小时段的存货。 这些苛刻的要求使得Dell公司库存成本减少，支持着他的零库存管理。通过与这些合作伙伴以及运输公司的合作，Dell公司真正整和了从入厂到生产和出厂的物流运做。 三市场、销售和服务 Dell公司的一大特点是直接销售（directsales）它是建立在直接消费者关系、针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的。 同时为了实现这两点，Dell公司利用了信息技术IT来实现直接销售模式。 1市场细分，以及针对不同市场的不同策略 Dell公司根据规模将市场分为三类：关系型客户、交易型客户和公共或国际性客户,这一分类有助于Dell公司对不同类型的客户需求的改变做出快速反应,有助于它发展新型的客户细分,有助于它增加利润。 1关系型客户 关系型客户是指位于财富1000强,年购买两至少100万的企业,大概有50家左右,包括本田,沃尔玛,Oracle等。1997年它们的购买量占Dell公司销售量的70% Dell公司集中力量为这些公司提供服务，包括提供个性化服务等。 为这些公司配备的服务人员有：在客户当地的销售代表、同等数量的电话服务代表。每个销售代表对应一个在Dell公司总部，负责订单处理的内部代表。每个销售代表专门服务于一个客户或一个地区，负责理解客户的IT环境、服务要求。 2、交易型客户 它占到Dell公司在美销售量的30%，其中20%是中小企业，10%是家庭办公消费者。 Dell公司由几千个内部销售代表为这类客户提供服务。他们提醒客户他们的历史销售纪录来帮助客户选择适合他们机器的配置。 3国际性客户 Dell公司利用它分布于全球的分支机构和分销协议为国际客户提供服务。 Dell公司根据这三类客户运用不同的策略。 它把力量主要集中于占其销量70%的关系型客户，为他们提供各种便利，如：它在对Boeing的客户关系中，采用Boeing的IT系统、用户界面、采购程序；同时Dell公司还利用Boeing职员非常熟悉的EDI处理订单，传送到订单管理系统；Dell公司还将自己的产品信息融入到Boeing的内部采购目录中。 通过这一系列的个性化服务Boeing可以很轻松得与Dell公司达成交易，然而，如果向其他公司购买时，则存在一定的转换成本（switching cost）。最后，仅仅当与这些大客户建立牢固的关系后以及建立了线上基础设施，能以一个较低的边际成本与新客户交易时Dell公司才会谨慎的致力于分散的小客户市场。 2、IT的应用 1、销售方面；Dell公司利用IT实现了网上销售，并把网上销售并入了通过当地销售及电话销售额之中。一次可以使Dell公司的触角伸展到更遥远的地区。在这里，人们可以通过网上直接购买或再转向电话购买。 同时，它还利用完全自动Dell在线服务作为一个销售渠道。 2、服务方面Dell公司通过为每个大客户提供个性化网站来提供专门针对此公司的服务，它大概已为200多家关系型客户提供了Web页。一次这些公司可以进入为它量身定做的产品、服务信息网站，能从Dell公司建议的配置目录中直接下订单。从而不需进入普通的购买渠道。 同时Dell公司还为其关系型客户提供IT库存管理。由于Dell公司与许多大客户的交易额很大，因此他了解世界范围内不同地区的计算机配置，并在全球数据库中保存这一信息。因此这些关系型客户可以从Dell公司得到诸如在一段时期内，在什么地区，花了多少钱购买了什么商品的信息，由此可以更好的管理，并对计算机存货更新做出计划。 二、企业的辅助活动 （一）、企业的基础设施----Dell公司的管理信息系统 90年代初，Dell公司的IT非常分散，没有统一的管理，在经营管理上缺乏最基本的决策信息。尽管有一个数据中心和一些通用的应用程序，但是这些应用程序绝大多数是由不同的部门开发的。 为了管理公司的众多信息，Dell公司先后采用了两种系统：SAP和G-2。他们的共同宗旨都是统一公司的应用程序，包括：财务、人力资源管理、销售、市场、产品制造和分销、客户服务和支持。 SAP是将以上这些在整个Dell公司内部进行高度统一。但由于1995年，Dell公司被划分为四个地区：美洲、欧洲、亚洲和日本，因此无法再继续应用SAP，SAP被彻底放弃。 之后，针对Dell公司的现状，利用了第二套系统G-2。 它的第一个特点是非常灵活，可以对它反复改变，而不须关闭整个系统。比如，可以在G-2中添加一个新客户数据库，并通过信息经纪人（massage broker）将它与Dell 公司的客户服务代表的订单管理系统相连。 第二个特点是每个地区内部都有一套高度集中的管理信息系统，而地区之间则比较分散，只是由于地区内部需要一套统一的系统，而地区之间情况各异，无法应用统一的系统。在这套系统中，灵活和分散优先于整个公司的标准化。 (二)、技术开发（Product Design and Process Engineering） 包括：产品设计和流程构造 Dell公司每年花费两亿五千万美元致力于研发工作，旨在研究以下问题：是否应该或是何时、如何将新技术应用到新产品中去；如何提高部件以及产成品质量；如何减少价值链各环节的成本；如何提高安装、维修和服务的速度等等。 Dell公司的研发成果包括了以下这些产品和流程的改进： ★新设计的电脑将螺丝钉数目降至5个 ★电线的缩短使得座架更有利于安装、扩展和复位 ★采用光纤使得软件下载速度增加75% ★流程改造使得机器操纵次数减半 ★在Windows98系统下加装了新的软件来检测硬件的安装，使得客户的安装时间从45分钟锐减到2至3分钟。 Dell公司在产品和生产流程上的改进使得他的台式电脑生产时间缩短：从开始生产到卡车发送只需7个小时。在Austin的新厂里，甚至只需5个小时就可整装待发。 在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是快公司吃慢公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产—分配—交换—消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点，打造适于本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场及客户的反应速度，并实现“成本优势”和“标歧立异”的有效结合，从而建立起Dell的“企业竞争优势”。 滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄泪。在IT英雄逐鹿的战国时代，Dell无疑为我们提供了一个成功的案例。 参考文献： DELL公司中国网站： Dell Enterprise Competitive Advantage LiGuo （NanChang Business collage, JiangXi Agricultural University ） Abstract:Competitionisthekeytobusinesssuccess,thecompetitionhasdecidedtocontributetotheoperationalperformanceofthevariousactivitiesareproper。 Ultimatelycustomersfromtheenterprisetocreateacompetitiveadvantageoveritscostvalue。Valueisthepricecustomersarewillingtopay,andtheexcessvalueinthesamepricebelowtheopponent' pensationorbenefitsprovidedbytheuniquehighsurplus。 Throughthe"competitiveadvantage"ofDELLCOMPANY,the better to achieve development。 key words: 。
我做投资的。竞争战略我没看过，竞争优势这本书超好，对投资超有用
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