创业维艰经典语录

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创业维艰经典语录

创业维艰经典语句

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨在科技圈子里的名声还是非常大的。不过对于圈子外的人来说，这个名字或许就有些陌生了。 这本书是作者博客内容的精选，加之翻译得并不是非常优秀，所以在阅读时会产生一种不连贯的感觉。很多地方会出现文不对题的情况，也就是你看到了一个貌似很有内容的标题，可是翻进去一读发现正文所描述的内容并不是你所期待的内容。不过这是同类型书的一种通病，倒也可以原谅。 我之所以阅读《创业维艰》的原因有二。首先，是因为这本书实在是太火了，火到连我办公室的好多同事桌上都搁了一本；其次，是因为它的评价很高，真的很高，我身边那些看过的人都说好。不过也有可能是因为网上的评价都很好，所以人家即便是觉得不好，也不好意思说不好。 可是，这又有啥不好意思的呢。你们要是诚实些，早说这是一本写给中小型企业主看的书不就好了，硬要说这是一本人人都应该读的书。这哪是一本人人都应该读的书啊！本书中诸多篇幅是在讲公司处于逆境时的运营策略，以及在进行人员招聘时会遇到的一些问题。这是人人都会遇上的事儿吗？ 不过话说回来，我若是一个中小企业主，读完此书后必定泪流满面，接着再给我的朋友们人手送上一本。这作者简直就是神仙啊！他所写的每一个字都嵌进我的心坎儿里去了，又是共鸣，又是干货，这才是传说中的字字珠玑嘛！ 以上内容其实就是想表达一个意思：做（或做过）企业主的一定要看，平民老百姓直接看我的书摘就好了。虽不能保证摘录了所有的精华，但重要的内容应该都在。 （注：书摘的后面是读后感，我觉得直接跳过书摘读最后一部分也是一个不错的选择。） ————————————————————————————————————————————前言上来就点明了本书的噱头：曾经的管理类书籍从来不会直说真正的难题，而实际上很多难题是没有任何公式可以套用的。 而作者在后来也确实提出了很多令人头疼的问题，并且没有给出解决方案，点到为止。 第一章 从革命者到风险资本家本（作者）讲述了自己童年和青年时期的故事，不过这些都只是一笔带过而已，毕竟它们不是重点。重点是他和马克·安德森一同创办网景的故事。 当时本在莲花公司上班。有一天，一位同事给他看了一款名叫Mosaic的产品，该产品的研发者是伊利诺伊大学的几个研究生。本觉得这个东西实在是太酷了，它简直就是未来。 几个月后，本去了Mosaic发明者马克·安德森的网景（Netscape）公司面试。可是令本没想到的是，他竟然被拒绝了，原因是网景公司要找的是具有斯坦福大学或者哈佛大学工商管理硕士学位的高材生。而就在本郁闷的时候，网景的招聘经理给笨来了个电话。他说，马克想见你。 马克对本进行了一轮不同于往常的面试，他并没有问有关简历、职业经历及工作习惯的问题，而是问了一堆有关电子邮件历史、协作软件，以及行业发展方向的问题。不过这些问题都没有难住本，一周之后，他成功进入了网景公司。 1995年8月网景公司上市，他们的首次公开募股大获成功，并且极具历史意义。公司的股票价格从初始的14美元一下涨到28美元，期间一度涨至每股75美元，最后以58美元收盘，当天为网景公司创造了将近30亿的市值，在业界引发了一场地震。要知道，微软在首次公开募股之前已经在业界打拼了十几年，而网景才花了16个月。 就在网景欢庆胜利的时候，微软宣布要将其浏览器Internet Explorer和Windows 95捆绑在一起，并且免费开放。这下网景彻底傻了。他们心想，我们所有的收入几乎都来自于浏览器的销售，你丫竟然整了个免费的浏览器，你这是要我们死啊！ 最后，网景死了。 网景被卖给了美国在线公司（AOL）。到了AOL之后，本负责运作电子商务平台，而马克则成了首席技术官。干了几个月后，他俩就呆不住了，一同开始谋划新点子。他们在一次讨论时提到，某个合作伙伴在试图和美国在线电子商务平台上的美国在线建立联系时网站会崩溃，因为他们无法解决网络交通拥堵的问题。 本和马克认为，应该有一家公司站出来解决这个问题。就在他们不断完善这一想法的时候，他们发现了“云计算”这一概念。接着他们创立了Loudcloud。 当时只是1999年。 第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去本成为了Loudcloud的CEO，而马克则成为了全职董事会主席。Loudcloud在短短7个月时间内，已经签订了1000万美元的合同。而他们只用了6个月的时间，便将人数扩展到了200人。他们蓬勃发展，并且在公司成立8个多月时，签了一个价值2700万美元的大合同。 而就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数从峰值的5048点到跌破1200点，总共用了不到一个月的时间。互联网泡沫的破灭把投资人们给吓坏了，Loudcloud根本没法筹到渡过难关的资金。同时，他们的客户多是互联网创业公司，这些公司死的死，伤的伤，根本无力支付之前的费用。 不过天无绝人之路，Loudcloud最终还是找到了愿意出钱的投资者，只是中间曲折颇多。虽然活下来了，但是他们的前景并不乐观，毕竟这次互联网泡沫的破灭给这个行业带来的灾难是毁灭性的，想立马复苏并咸鱼翻身可不是一件简单的事情。 接着，Loudcloud准备上市。那段时间本整天忙着路演的事情，可股市每天都在崩盘，罪魁祸首就是科技股。在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，整个人的精神压力极大，而恰恰就在这个时候，本的妻子在健康上又出了问题。他忙的焦头烂额，临近崩溃。 最终Loudcloud的新股以每股6美元的价格进行了发售，并筹集到了1.625亿美元的资金。可是作为一家上市公司，Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。他们不得不将营收指标往低了调整，而这么做的结果就是银行对他们失去了信任，股价从6美元跌到了2美元。 就在那年的9月26日，Loudcloud的最大竞争对手Exodus申请破产了。要知道，就在一年前，那还是一家市值高达500亿美元的公司。这件事也给了本以警醒，时刻提醒着他要注意自己每一个决策的重要性。 Loudcloud举步维艰地前行着，他们的状况在慢慢好转，但要说到很好，还差得远了。他们实现了2001年的年度营收目标，将股价拉回到每股4美元。看情形，他们的云服务似乎还有一线生机。可就在此时，Atriax公司的CEO打电话给作者，他说，Atriax破产了。 Atriax是一家依托花旗银行和德意志银行的网上外币兑换公司，是Loudcloud的最大客户。Atriax的破产意味着，他们欠Loudcloud的2500万美金连一个子儿都还不起了。作者近乎崩溃。 接着Loudcloud被卖给了EDS公司，期间还有一些关于出售细节的故事，在这儿就不做赘述了。这个结果和破产相比不知要好到哪儿去了。 第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走在出售Loudcloud之前，本将Opsware从Loudcloud之中拆分了出来。EDS用6350万美元买下了Loudcloud，而将知识产权和Opsware留给了本。 Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，当时所有的大股东都离本而去，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。 不过好在他们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权，公司的价格应该超过3000万美元。在这番直陈相告之后，他们的股价立马爬回到了1美元。 接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手BladeLogic的打压，好在他们通过正确的策略都一一涉险过关。最终他们将公司卖给了惠普，卖了16.5亿美元。 以上就是本艰苦卓绝的创业经历，无论有多么艰难，但好在是过来了。在我看来，有很多时候，他们离破产都只是一线之隔，不否认最终活下来，运气占了很大的比重。但不得不承认的是，本在关键时刻的决策也起到了决定性的作用。 前三章讲的是故事，接下来的内容则均为所谓的经验传授。内容较多，仅作条目性的梳理。 第四章 陷入绝境1. 关于创业中的挣扎 当你濒临失败时，不要过分的苛责自己。天无绝人之路，在科技界只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。 2. CEO必须实话实说 CEO实话实说，可以使得员工产生信任，而信任则可使沟通的效率大大提高，而且可以使尽可能多的人主动参与解决问题。 3. 如何裁员？ 保持头脑清醒； 当机立断； 对裁员的原因要有清晰的认识，且实话实说； 让管理人员亲自来辞退自己的手下，而不是将它推给人力资源部； 向留下的员工表达歉意； 大面积裁员导致情绪低落时，一定不要玩消失，要比往日更加积极地出现在员工的视野里。 4. 如何裁掉高管？ 分析根本原因：到底是因为高管的自身能力问题，还是因为他无法融入公司； 告知董事会：确保董事会理解根本原因以及你提出的补救措施，同时要试图保护被裁高管的声誉； 为面谈做好准备：不要避重就轻含糊其辞，不要给讨论留下悬念，直接把解雇补偿金方案给敲定了； 准备向公司宣布：正确的宣布顺序是高管的直接下属 - 其他高管 - 其他员工。充分尊重被辞退的高管。 5. 给好朋友降职 必须这么做，个人利益永远应当服从整体利益； 在通知好朋友这个消息时，先肯定他的贡献，然后和他说明原因，并为他提供一个最适合他的职位。如果他执意要离开，请尊重他。 6. 失败者的谎言 很多错误的决策来源于经营着对自己的欺骗，他们看到了问题，却选择了逃避，企图用数据假象或者寄希望于未来，来谋求一时的安慰。 7. 笨办法才最有效 其实很多时候公司遇到的都是产品问题，但很多人却总爱寻找借口。改进产品或许是最原始，也是最笨的办法，但它确实是最有效的办法，只是可能难度比较大。 8. 没人会在意 没人在意过程，他们只在意结果。与其将所有的心思用来给自己找借口，不如鼓励自己去找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。 第五章 依次管理好人、产品和利润1. 马克·克兰尼的故事 马克·克兰尼是作者招聘到的销售总监，他的学历、外表都不出众，但他却是作者极为需要并认可的一个人才。这个故事也说明了，人不可貌相，评判一个人的专业能力远不能从表面以及学历来判断。 2. 创业公司为何要进行人员培训 原因有：①从长远的角度看，员工在培训后由于生产力提升所节约的时间会远高于培训所花费的时间；②不对员工进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序，前后矛盾；③入职的新员工如果不经过培训，或许会使产品变得糟糕混乱； 那么该怎么开始培训呢？主要分两块，一块是职能培训，一块是管理培训。职能培训，是指从胜任自己的工作所需的知识和技能开始。管理培训，则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。此外，你的公司里必然会存在一些精英，不定期地请他们出来分享一下自己的拿手技能，对分享者与听众都有很大的好处。 这一节里还插入了一块讲产品经理的内容。虽然不知道为什么要插入到这一节里，但是它的内容真的超级棒。 它的题目是《好的产品经理，坏的产品经理》。 作者认为：好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误。他们对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。 而至于坏的产品经理，他们基本上不具备上述的某些特质，关键是他们总有一大推抱怨不完的事情。 3. 可以从朋友公司挖人吗 如果从朋友公司挖人，那么你就很有可能失去这个朋友； 如果是该员工主动加入你的公司，你应该让你的朋友知道这件事，并给他一个挽留员工的机会； 不过话说回来，如果你所谓的朋友还不及这个员工对你的价值来得高，那还是绝交吧。 4. 大公司的主管为什么难以胜任小公司的工作 原因：①节奏不匹配，大公司的主管习惯于等工作来找他们；②技能不匹配，管理大公司需要的是规则制定以及跨部门的沟通能力，而初创公司则需要很强的专业知识和创造力。 以下几个问题可以使你在面试时便将一部分人筛去： ①你上班的第一个月会干什么？ 注意那些过分强调学习的人，还有那些不会自己设定节奏的人。挑选那些能拿出令人意想不到的新方案的人。 ②这份新工作和你之前的工作有什么不同？ 注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的人，挑选那些能意识到工作差异的人。 ③你为什么要加入一个小公司？ 注意以股权为动机的人，挑选那些渴望变得有创造力的人。 好了，当那些通过筛选的人进入到公司后，你还要试图去积极地帮助他们融入公司。你要为他们制定短期的目标，并在一旁观察。你需要明确他们明白自己的使命所在，每天都安排他们与自己的直接上司会面，并让他们提出自己的疑惑。为他们罗列一份他们需要认识并学习的人员名单，后期他们需要提交一份报告，反馈从这些人身上，他们学到了什么。 5. 怎样招到优秀的人才 知道自己想要什么。千万不要凭感觉招人，也不要去挑选一个没有弱点同样也没有强项的人。你可以去需要招聘的岗位上体验一番，就知道这个岗位上的人才需要什么能力了。 6. 为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果 业绩目标是人制定的，完全有制定错误的可能性。还有一个问题是，某些公司过分关于数字，而有些问题并非数字可以反映的。 7. 管理债务 管理债务即因管理措施不当，而在后期会暴露出来的问题。以下例举三个常见的问题： ①一个部门，两个老大； ②对准备跳槽的员工在薪资上进行过渡补偿； ③缺乏绩效管理机制和员工反馈机制。 8. 有效的人力资源管理 从员工的职业生命周期的角度来看待这个问题，作为管理者，你必须对以下的问题有所思考。 招聘阶段：①你非常清楚某一个职位所需要的技能和才干是什么吗？②你的面试官准备的充分吗？③你的管理者有没有向求职者积极介绍公司的情况？④面试官能按时到场吗？⑤管理者或招聘人员会及时联系求职者吗？ 报酬：①就你公司的统计数据而言，你自己享受的福利合理吗？②和你的竞争对手相比，你的薪水福利以及股票期权制定合理吗？③相对于你的薪酬制度，你的绩效管理制度如何？ 培训和融合：①聘用员工之后，他需要多长时间才能体现出生产力？②加入公司之后，员工需要多久才能清楚公司对他的期望？ 绩效管理：①你的管理者会给自己的员工前后一致、清晰明了的反馈吗？②你公司的书面绩效评价报告质量如何？③你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评估吗？你能有效地管理表现不佳的员工吗？ 工作动机：①你的员工上班时激动兴奋吗？②你的员工对公司使命怀有坚定信念吗？③你的员工清楚公司对他们的期望吗？④员工的辞职率？⑤员工为什么会辞职？ 明确以上问题后，你需要一个有效的人力资源管理部门来对你的人才资源进行管理。他们必须是问题解决导向的，他们得懂得流程设计，他们还需要在行业中有深厚的关系网，对最新的情况了如指掌。除此之外，他们还需要有敏锐的嗅觉，能够时刻感受到公司内部情况的变化。 第六章 关注眼前的麻烦1. 如何最大限度地减少办公室政治 你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解，当他们误会了你衡量一个人的标准时，他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的，但它总会在不经意间发生。 所以你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权，你要明确业绩评估、业绩奖励以及员工提拔的明确标准。 2. 头衔与升迁 作者在此提到了两条定律：“彼得定律”和“坏榜样法则”。“彼得定律”指的是在一个集团中，员工只要表现出色，就能获得提拔，直至被提拔到一个不能胜任的岗位时，自此无法再获得提升；“坏榜样法则”则是指员工们会拿上级中能力最差的人来做参照物。 故在关乎到员工的升职时，最好能够建立一个评审会，要通过跨部门的考核来决定是否提拔某员工。 3. “一对一”沟通 必要时可以与员工展开一对一的谈话，以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题：①如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面入手；②你所在的部门最大的问题是什么？为什么？③在这里的工作中，哪一点令你感到不痛快？④公司里谁最优秀？你最佩服谁？⑤假如你是我，你会做何调整？⑥你觉得这个产品的哪个方面最不尽如人意？⑦你觉得我们错失的最大机遇是什么？⑧哪些是我们该做却没做的？⑨你对这里的工作满意吗？ 4. 控制公司规模的诀窍 在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。 第七章 前途未卜时怎么办1. 最难掌握的CEO决胜技 重压之下，CEO会产生两种比较极端的错误观点：1. 都是我的错；2. 和我没关系。在这种时刻，你需要盯紧你的目标，而不是那些你要躲避的东西。正如之前所说，天无绝人之路，坚持下去说不定就能遇见转机。 2. 胆怯与勇敢只有一线之隔 你的决策决定了你公司的未来。你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。 3. “一”与“二” 作为CEO的两项核心技能：①明确目标，知道自己该做什么；②能带动全公司去实现这个目标。 不同的CEO有不同的技能侧重点，于是便有了两类CEO：①更乐意为公司确立目标；②更喜欢在实践中推动公司发展。最完美的搭配是①做主舵手，②做副手。 4. 优秀领导者的特质 优秀领导者的特质有三：①像乔布斯一样拥有勾画蓝图的能力；②像文中提到的比尔·坎贝尔一样拥有让他人追随的能力；③像安迪·格鲁夫一样拥有实现理想和抱负的能力。 5. CEO是后天磨练出来的 这里介绍了一种“三明治反馈法”，即先表扬再批评，最后提醒他们你很看重他们的优点。这种方法比较适用于低级别的员工，而且你不能对一个常用这招，不然会显得非常不真诚。还有，反馈必须是对话，是互动，而不是你一个人在那儿说，对方在那儿听。 6. 如何评估CEO 评估的三个标准：①CEO是否知道该做什么？②CEO是否能让公司按照他的意愿行事？③CEO能否就既定的目标取得理想的结果？ 第八章 创业头条法则：没有法则1. “怪诞星期五”管理策略 在两个部门的主管互相抱怨对方部门的时候，让他们互换角色体验一下对方的工作。 2. 如何打造一流的管理团队？ 谨记三点：①调整对某个员工的需求和期望是合情合理的；②在一开始花费时间来指导一个副手是很正常的；③CEO不负责培养人才。 3. 该不该转让公司？ 首先想两个问题：①如今我们占领的市场是否比以往都要大？②我们能做第一吗？如果以上两个答案有一个是否定的，那就可以考虑转让了。 第九章 是结束，也是开始这一章讲述了作者结束了艰苦的创业生涯，开办了一家投资公司，试图帮助那些和他一样的没有管理经验的技术创业者。这是一个过来人应当做的事情，在此不做赘述。 ————————————————————————————————————————————读后感： 这类书的意义在于，你可以拿书中作者的经验和观点与自己的生活进行比对。接着你会发现某些事情的失败其实是有迹可循的。（当然我并不赞成拿成功的事情来做比对，因为成功不代表你的决策是对的，而仅仅可能只是运气不错） 作为一个曾经的创业者，以及一个活生生的有血性的人，我想结合书中的一些内容就几个话题展开一番陈述。 1. 关于方向本在书中描述的各种经历，给人的第一感觉就是：好痛苦，真的好痛苦。一次次发生意想不到的事情，一次次被推到失败的边缘，总觉得马上就要死了，可他总是能在扑朔迷离的情况下抓住一根救命稻草，然后涉险过关。 如果你从中得出的一个“只要坚持下去，无论如何，没有过不去的坎儿”这样的道理，那就大错特错了，错就错在“无论如何”上。一帆风顺的人是极少数，克服困难从而成功的人是少数，遇到困难并被困难克死的人才是大多数。这些人之间本质的区别并不在于努不努力，运气好不好，而在于方向对不对。如果方向错了，再怎么努力成功的几率也是微乎及微。这也解释了为什么有些项目支撑了近十年，依旧半死不活，而有些项目才开展了一年，业务便遍布全国（甚至全球）。 “鸡汤”并不是谬论，只是在推导过程中，将关键的因素给隐去了。在真正开始一个项目之前，你应该静下心来思考一些问题，具体该怎么思考可以去参考《精益创业》这本书，你甚至还可以小范围的先将这件事付诸实践，当其效果达到你的预期时，再考虑一下是否要大展身手地去做这件事。 创业的原始动因是需求，创业者在分析一个需求的时候，实际上是很武断的，无论如何他不可能收集到他所需要的所有信息，进而他就无法判断这个驱使他创业的市场需求究竟是不是刚需。有的人看到一个市场空白就想着去攻占，辞了职注册了公司，刚准备大展拳脚，却发现这个所谓的需求只是他的一个臆想，最终关门大吉。这足以说明，人在创业阶段，理性判断的能力往往会不比平常。 很多创业者开始的时候，就把局铺得很大。他们觉得现在有互联网了，信息流通的效率变高了，信息传播的成本变低了，在如此之好的大环境下，终于给自己逮着一个弄潮的机会了。不得不说，这是一种无知，事实比他们想象得残酷一万倍，等他们真的开始在微博上发小广告的时候，他们才发现所有投出去的信息，都像进了无底洞一般，连回声都没有。 许多人看到以上内容或许觉得是个笑话，觉得现在根本不可能有这样的人存在了，但实则不然。很多对互联网并不了解的传统商人依旧以为互联网是几年前那个可以化腐朽为神奇的神器，亦即是说这样的人还大有人在。 之前有些扯远了，主要想表达的就是如果要创业，你要先确认你是否找准了方向，在确定了你的产品确实可以满足某些用户的需求时，再考虑如何去开拓市场。具体的步骤可以参考《精益创业》，那同样也是一本好书。 我见证过一个创业公司从大张旗鼓的开整到最后关门大吉，也见证过一个创业公司从20名员工在一年之内拓展到120名员工。本所描述的一年之内员工数量翻了数倍，在这个时代完全是有可能发生的。 这是一个奇迹迭出的时代，如果你也想成为一个奇迹，前提是有一个正确的方向。 2. 关于挣扎是继续，还是放弃？ 继续，可对未来没有信心；放弃，之前的努力就全部白费了。这种情形所带来的焦虑感是创业中最令人痛苦的，而这种情形恰恰又会频繁的发生。 焦虑是我最讨厌的一种情绪。无论创业与否，每一个人都会遇到焦虑的时候。打个比方，一个月入三万却不知未来该何去何从的人，或许还不如一个月入三千却对未来充满憧憬的人活得开心。未来的不确定性带给人以深深的焦虑，这时候我想，如果我们能够知道预知未来，那该有多好啊。 或许这时候我们可以先跳脱创业，来谈谈一个人在做一件事时的挣扎。当你做一件事，但这件事迟迟没有达到你的预期且没有一点儿起色时，你会怎么办？ 如果是我，我会持续地向自己发问，做这件事的目的是什么？如果我的目的在于做这件事本身，我享受的是做这件事的快感，那么为什么要在意这件事所造成的影响力呢？比如我写博客，我当然希望有人来看，而且人越多越好，但是如果连一个赏脸的人都没有，我就不写了吗？不可能，因为我写博客不是为了让别人来看，而是为了输出自己的想法。如果有人来看，那最好不过，如果没人看，这也不妨碍我做这件事。 想清楚了自己做这件事的目的之后，所谓的挣扎就不存在了。人在做事情的时候，总会把目的给混淆，而一旦目的混淆了，就直接影响到了这件事是否还能继续下去。这就是很多人所谓的“不忘初心”，每当我的脑海里出现这四个字的时候，我总觉得自己很伟大。因为我是真真正正地在做一件事情，而且目的非常单纯，这时候我感受到的就是快乐，再无其他。 如果创业真的可以像我们做一件事情那样简单就好了。创业所需要考虑的因素，不仅仅是初心，还有太多太多的东西。人之所以难以当机立下地作出判断，一个是对结果的恐惧，还有一个便是存在过多的影响因素。当影响决策的因素越多，决策就越困难，若是只存在一个问题，那么决策就会变得简单很多。其实无论对错，只要做出这个决策就好了。 那么当面临继续还是放弃创业的选项时，是不是可以找到一个优先级最高的因素作为衡量标准，只要回答了这一个问题，就能够决定接下来是否要继续呢？ 我觉得是可以找到的。而这个决定性因素便是我之前所提到的方向。当一个创业者进入一个行业一段时间后，多少会对所谓的方向有自己的见解，这时候再找一些对行业有独到见解的人聊聊，也别聊其他的，就聊方向。聊完之后，把所有信息整合一下，再来看这个问题。 继续还是放弃？到那个时候，答案应该就比较清晰了。 如果你确定了继续，那就一个劲地向前冲吧。每天都把“天无绝人之路”、“自助者天助”这样的话在心里默念一百遍，说不定他们就成真了。我见过一些前期半死不活，遇到一个转机便青云直上的公司，也见过一些最终走投无路的公司，本质上他们并无二致，或许差的只是因为一个转瞬即逝的机会。 3. 关于能力《创业维艰》中有几个章节提到了作为一个CEO所需要具备的能力。在读这本书之前，我和朋友曾经就这个话题展开过讨论，我们一致认为，作为一个领导者，有两种能力你是必须具备的：一种是强大的规划及执行能力，一种是让他人追随的能力。其他什么所谓的资源整合的能力，在困境中保持冷静的能力等等，有是最好的，可是没有倒也不是致命的。 作为一个领导者，你的心中必须有一张清晰的蓝图，未来你们要达到一个怎样的目标，然后以目标的时间节点来倒推之前在什么时间节点该做什么事情。这个计划不能仅仅是纸上谈兵，不能是点到为止，不能是描述性的语言，你需要明确到具体的事件，如果可以你还需要确定衡量各个事件执行效果的指标。如果有了这样一个计划，你起码知道了你应该做哪些事情。 很多时候，没有经验的创业者会陷入只想不做的怪圈。他们知道手头有很多的问题需要去解决，但是他们觉得即便是花很大的精力去解决了其中的一个问题也只是杯水车薪，依旧会有一大堆的问题存在。于是他们一直在思考，思考怎么去换条路子以避免现存的这些问题，可问题依旧摆在那儿没有解决，甚至越积越多。这就产生了一个怪相：虽然事情很多，但他们却找不到事做。这时候就需要之前提到的强大的执行能力了。千万别以为领导者不需要执行能力，恰恰相反，领导者的执行能力必须比普通员工更强大。认准一件事情就去做，不仅要去做，还要把它做好，不仅要把它做好，还要花尽可能的时间把它做好。这是专业能力的体现，也是职业素养的体现。这也是为什么不建议刚刚毕业的学生出去创业，因为他们还不具备很好的职业素养，一不小心就会陷入到之前所提到的“只想不做怪圈”中。 接下来说一说让他人追随的能力。《创业维艰》中有提到一个叫做比尔·坎贝尔的人，本认为他具备了让他人追随的能力。本说，比尔·坎贝尔是一个真心实意地关注员工想法，为了员工，心甘情愿地牺牲掉自己利益的人。 总结一下，也就是说比尔·坎贝尔是一个善良的人。但是仅此而已吗，我觉得不是。照这么说，苹果公司的联合创始人沃兹尼亚克理论上来说应该也是一个具备让他人追随的能力的人，可事实证明他不是，所以说明善良并非这项能力的核心。 其实这项能力是天生的。有的人天生具备一种气场，这种气场看不见摸不着，可却总是能够将人吸引过来并让他们死心塌地为其卖命。这些人从小就是孩子王，他们召集人高马大的小伙伴，从高年级的学生手中夺回属于自己的玩耍的地盘。长大以后，他们就像小时候那样带领自己的团队在社会上披荆斩棘不停前行，而在前进的过程中，不停地有人加入他们组建的团队中。他们受人爱戴，并总能获得下属的称赞和崇拜。他们或许没有很强的专业能力，但他们就是能找到具备专业能力的人，并将他们吸纳进自己的团队。 这是成大事的能力。所以我说，比尔·贝尔或许是一个善良的人，但一定不仅仅是因为他的善良，才使得他拥有一种让他人追随的能力，这种能力是天生的，是难能可贵的。具备这种能力的人，应该感谢上帝。 除此之外，一个好的领导者还需要其他很多的能力。比如当你开始实施你之前制定的计划时，会发现之前你的想法太过天真，在很多时间点上，你根本没法按照你的计划去行事。这时候你需要迅速地调整你的计划，而不是一个劲地自我怀疑。这时候你需要很强大的分析能力，你需要根据手头上现有的信息去制定决策，而你的决策将决定公司未来的发展。 《创业维艰》中提到，CEO在做决策时，手头的关键信息或许还不到全部信息的十分之一，如何凭借仅有的信息去制定出尽可能正确的决策，这又是一个极其重要的能力。 4. 关于诚实 此处所说的诚实分两类，一类是对他人，一类是对自己。 先说对他人的诚实，因为这个比较容易做到。如果不说假话，就是诚实。《创业维艰》这本书中多次提到，无论对客户、对员工都要真诚。 这个观点我很赞成。说谎或许会获得短期内的显著收效，但是你很难确保说谎在未来（尤其是在你忘记了这个谎言的时候）会给你带来什么灾难性的打击。 没有人会喜欢一个满嘴跑火车的人。而在商界中总好像不说谎就难以立足似的，这或许也就是为什么很多人提到“商人”这个词时，多少会夹带一些鄙夷。 本说，实话实说可以让员工产生信任，而信任则可以使沟通的效率大大提升，甚至会提升员工的生产力。相反的，我见过一个管理者，他会给下属一定的承诺予以鼓励，比如“只要你完成这个任务，就给你加薪”。可当这个下属完成任务时，管理者却好像什么事情都没发生一样。接着，下属变得消极怠工，直到最后辞职。 无论是公布信息还是做出承诺时，谎言的杀伤力是很大的。不能否认的是，历史上确实发生过不少“望梅止渴”的故事，领导者编织了一个谎言，使员工们士气大振，最终一同努力，涉嫌渡过难关。但那些都是在公司背水一战的时候，如果你把说谎当做一种技巧，那就比较悲哀了。 接下来要说的是对自己的诚实，这个相对而言难度就要大一些了。人总爱骗自己，当然他们的本意并不是骗自己，而是给自己一个理由去做某件事情。比如原本你想在下班回家后写一篇博客，可当你下班回到家时，你会对自己说先看一集美剧休息一下吧，毕竟上了一天班那么累了。接着看完一集欲罢不能，看了三集一看表，发现时间也不早了，便睡觉了。 这是一件很小的事情，却被我上升的一个“骗”的高度，似乎有些不近人情。可在我看来，这就是很多时候导致我们失败的一个原因：看不清事情的真相。 有些事情，过去了就过去了，我们从来不会去深究。但当你深究后，你就会发现，你所谓的理论和逻辑根本是站不住脚的。打个生动些的比喻，就好像你的脑袋里有两个小人，一个是闯关者，一个是守门人。理论上如果你要去做某一件事情，闯关者需要先通过论述去说服守门人，可在现实中往往是闯关者直接抄起一个木棒就把守门人给打晕了。这就是我们所说的情绪永远在理性之上。 当情绪凌驾于理性之上时，我们便对自己不再诚实。这是我所说的不诚实的第一个层面，接下来还有更可怕的第二层面，而这一点在《创业维艰》中也有提到，那便是创业者有意识地用谎言来说服自己。 这是非常可怕的一件事。举个例子，也许作为管理者的你发现公司在业务形式上存在极大的隐患，可现阶段在数据上的表现良好，于是你便欺骗自己说是自己想太多了。当你意识到了一个问题，却不去解决它，把问题摆在那儿期望它自动消失或者把寄希望于未来。在我们的经验范畴内，这种处理问题的方式是迟早要出事情的。 《创业维艰》中说道，很多错误的决策其实是来源于经营者对自己的欺骗，他们看到了问题，却选择了逃避。 我想，这也是为什么我总觉得现如今中国的互联网行业正处于一个泡沫期中。很多企业并未想到一个成熟的盈利模式，却一个劲地在追求用户量。当创始人们都相信自己是下一个腾讯时，他们中的很多人已经看不清现实了。无论时代如何变迁，做事时的本末不能倒置。而当你无法做到对自己诚实时，或许你已经迷失在这个时代中了。

[释义]创业：创立事业。维：语助词。 艰:困难。创立一番事业是非常困难的。