安迪 格鲁夫经典语录

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安迪 格鲁夫经典语录

安迪 格鲁夫经典语句

自传：游向彼岸

谢邀，我刚好写了一篇微信公众号文章《有样学样，迎头赶上～和格鲁夫学hands on管理精髓》，放在这里作回答吧。 2016年3月21日，英特尔公司的伟大管理者，前任CEO，英特尔三驾马车之一的安迪.格鲁夫病逝，终年79岁。对曾经的英特尔员工和现在的英特尔雇员，安迪的去世标志着一个时代的落幕，我们由衷地怀念英特尔文化中那些由他植下的基因。在去年翻译出版的《三位一体－英特尔传奇》一书中, 作为公司第四位工牌号的格鲁夫，和创始人罗伯特.诺伊斯, 戈登.摩尔的关系被形容为圣子，圣父和圣灵。罗伯特.诺伊斯的个人魅力，远见和宽容，包括他的学识和影响，在当时的格鲁夫眼里就是应该超越，纠正的父权一般。在接任CEO，用他无与伦比的坚决和智慧，无情而有效地将英特尔变成一个强有力的企业之后，晚年的安迪格鲁夫，又复归谦卑与包容。就像年轻人总想颠覆父权，然而到自己当父亲之后，发现自己不过只是在继承和超越，并且深深理解。传记作者马龙显然运用了弗洛伊德的精神分析法则，可是看起来又合情合理。 安迪.格鲁夫本人是一位有扎实著作的科学家，对半导体科技的发展有重要的贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者。然而，他对英特尔和整个企业界最大的贡献，是在管理学方面的创造。英特尔公司文化中最为独特的部分：一对一会议，建设性冲突，当仁不让（assume responsibility), 管理杠杆率，“有样学样，迎头赶上”，“十倍速变化”，“战略转折点”等等精妙的创造，都是针对半导体企业第一线和中层经理的实操典范。格鲁夫是德鲁克欣赏的那种实战专家，他的著作《高产出管理／High Output Management》在国内的译名是《格鲁夫给经理人的第一课》，如此平实的书名，在那些敢于make your hands dirty, 撸起袖子干的一线和中层经理们那里，是一本常读常新的经典手册 － 小米的雷军不止一次提到这本书。如果你读过这本书，那么也许会同意我的观点，虽然由于《Only Paranoid Survive》这本书安迪被称为偏执狂，事实上本书体现出来的，是一个理工科思维从管理的本质出发，自底向上创生出一套科学高效的制度和做事的方法，朴素如读一本数学推导。一个发现了事物本质规律的人选择执行必须的战略，在庸众的眼里，也许就是偏执狂吧。安迪.格鲁夫后来在斯坦福大学和罗伯特伯格曼一起教授战略管理课程，名牌大学的名牌课程，夫子论道必有精到之处。但他在英特尔创立的hands-on的管理实战智慧，却实实在在证明了，一个睿智的工程技术人才和科学博士几十年由底向上旨在解决问题而淬炼出来的制度如何基业长青 － 这也告诉那些理工科思维的技术人才，即使没有读管理，MBA和机场领导力读物，从解决问题的本质规律中，你也可以实现科学管理的创造，不必妄自菲薄。 2015年是摩尔定律发表50周年，在总结这条由全体英特尔员工和半导体行业共同遵守的承诺的50年创新时，我开了个玩笑 － 如果有一个外星文明比如三体生命想消灭人类科技，它们首先考察要消灭哪些公司和技术？那么发展了50年从不跳票的摩尔定律，是一条人类“自我实现的预言”和伟大的持续创新，是必须灭之而后快的。我总结了一下英特尔文化中如何能够促成这50年的创新，大概得到下图所示的个人观点，其中大多数都有安迪格鲁夫管理智慧的功劳。 安迪格鲁夫的管理学，从一个早餐店的生产线开始描述，到底“生产”包含哪些因素的分析，就像做一道数学题。你会随着这位智慧的数学老师，推导出生产面包，煮蛋的生产流程的“限制步骤”，然后随着他发明了英特尔的“indicator／指标体系”，后来甚至可以指导应用程序优化的方法论！从一线和中层经理的产出的分析，安迪又创造性地提出了“管理杠杆率”的原创概念 － 经理人的产出定义为直接管辖和影响力所及的组织产出的总和。怎样保证你的时间和精力放在了最有杠杆率的活动上？于是格鲁夫开始分析管理的日常活动，他提出了g开会是管理的必经之路，然而如何开会，开会的真正目的和流程是什么？他指出不同会议的目的和方法，比如一般决策讨论是要从同侪下属身上“学习”，必须保证“不挥舞权杖的决策”。就像遵守罗伯特议事规则一样，决策的经理人必须忍住最后发言，才不会因为“权威，地位”误导了他人的发言而得不到真正有价值的群体智慧 － 现在有些喜欢指点江山，陶醉于互联网领袖的大拿们，谁又能时时意识和遵守这一条呢？格鲁夫还创造出了混血型组织和双重报告（2 in 1 box )的独特制度，一切从尊重事实和解决问题出发，而不是从个人权力运作出发。试想如果在一个官本位的组织里，谁会为自己找一个2-in-1 Box的平级搭档合作使用权力呢？安迪格鲁夫建立了特别独特的建设性冲突（Constructive confrontation），鼓励冲突和明智的冒险（informed risk taking)的文化。这些种种细节，都值得单开文章来讲。在我以前的一篇文章里，谈了为什么要一对一的谈话，以后有时间再谈谈建设性冲突的感受。 管理着英特尔这样一家引领半导体行业最高水平的公司，一个工程技术人员和科学家，对任何事情都会有非常sharp的观察。我在讲Presentation Skill课程的时候，喜欢引用格鲁夫一篇谈演讲的文章，可以看到他“Only Paranoid Survive”的犀利风格。大概的意思是，他说：“ PPT sucks － powerpoint这玩意儿糟透了...”“我们那个时候，拿起粉笔就在黑板上写写画画讨论上了，很快就找到了解决问题的关键，现在的人，都把时间花在powerpoint上....”。 犀利，是因为智慧和抓住了事情的关键，而不是什么Paranoid。 “有样学样，迎头赶上”，伟大的安迪在他的书里谈到为什么要聆听下属和同事的声音来做决策时候说。这是一个谦恭，尊重事实和规律的人，一个科学家和伟大的管理者，他的管理智慧，值得更多地学习和举一反三。

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说起英特尔，这家巨头我们一定是耳熟能详，知道的公司，其核心产品是处理器，但是其公司的发展史，核心的人物等相信大家一定都不是很熟悉，今天我们就来介绍一下这家公司最重要的人，创始人之一也是公司的前任CEO安迪·格鲁夫。

早起的英特尔由三驾马车驱动前进，分别是定义摩尔定律的戈登·摩尔，“硅谷市长”鲍勃·诺伊斯以及“猛男”安迪·格鲁夫。

硅谷最伟大的管理者

这家公司的思想很大程度上都是通过格鲁夫呈现的。2016年3月，格鲁夫去世的时候，传奇创业者马克·安德森说过：“安息吧，格鲁夫，你是硅谷有史以来最伟大的管理者，将来也可能是”。

格鲁夫两本著作《格鲁夫给经理人的第一课》和《只有偏执狂才能生存》，格鲁夫的主题思想都体现在这两本书中，可以说直到现在硅谷所有的企业家和创业者还在学习格鲁夫的思想。

我们通过格鲁夫的童年和他的性格，以及公司历史上最为经典的两个商业决策。看完这些，你一定明白他的管理能力从何体现。

先来说说他的性格和童年。他的性格可以用“彪悍”，“不近人情”，“激进”，“果断”，“蔑视人性”来形容......这实际上和他的童年经历有很大关系。

格鲁夫是匈牙利人，来到美国的原因是躲避德国纳粹的追杀，逃难而来。所以不想养尊处优的环境下生长起来的，他从小就有一种强大的生存本能。而命运就如此奇妙，正是有这种接近豪赌的性格，才能使他带领英特尔赢得最大的回报。

关于英特尔所处的半导体行业，有一个很重要的背景——这个行业是人类历史二百万年以来，第一个以指数级成长的行业（摩尔定律）。这就意味着再此之前没有人管理过如此迅猛发展的公司，没有任何经验可以告诉你如何应对面对前所未有的机会与挑战。

其实现在我们都已经习以为常，之前的O2O，美团，出行行业，滴滴，共享单车OFO都是很快的扩张。但在格鲁夫执掌的企业的时间里，没人见过这种发展速度的企业。所以在他短短50年的岁月里，才面临着高速增长，崩盘，资本寒冬，大裁员，转型等等。只有格鲁夫这样凶狠的管理风格才能带着企业走出动荡的年代。

柳暗花明

英特尔最经典的两个商业决策，是格鲁夫这种彪悍的管理风格最佳的体现。

第一个 发生在20实际80年代，当时格鲁夫刚刚接手公司CEO职位，所有迹象都表明，此时应该保持谨慎态度，度过寒冬。而格鲁夫赌徒本质的那一刻再度体现。他不仅没有裁员消减成本，还大举投资新建工厂。并一下推出多款处理器。然后还在公司实现了臭名昭著的“120%解决方案”，就是每天让员工多2小时工作时间，还不给任何报酬。

科技公司加班的优良传统就是从那个时候开始的吧。这一套组合拳下来，英特尔在众多挑战者当中脱颖而出，稳稳坐稳行业第一的位置。要知道这才是格鲁夫接替CEO职位的第一年。这个故事已经体现出格鲁夫过人的才能，而第二个则更加成为行业经典。

企业转型

这就是英特尔历史上最著名的一次战略转型。如今人们提起“企业转型”这个话题时，英特尔的案例就是人们最津津乐道的

时值1984年的左右，那时的有两个核心业务：存储器和微处理器。不过营业而从一诞生就是一家存储器公司。微处理器只是顺手做做，当时的微处理器还没有显示出几万亿规模的市场，而存储器这边日本厂商一直在打价格战，所以处于亏损状态。

这时候放在格鲁夫面前就是就是一个重要的决策：一遍是公司起家的核心业务，但是一直在亏损，另一边是新业务，市场空间还不确定。格鲁夫后来回忆道关于要不要关停处理器业务，他们吵了很多次。大家不停地开会、争吵、辩论，一直无法达成统一的意见。英特尔的犹豫是有原因的

存储器业务不仅贡献收入，而且是核心业务。因特他们一旦研发出新产品，总是会先在存储器上测试，对于一个崇尚技术的公司来说，这点特别重要。英特尔一直有一个“全产品线”的信条。他们如果没有一条全产品线，就不能给客户全盘的解决方案，销售人员就无法更快的拿下顾客。最后一点可能是最重要的一点，存储器是他们起家的业务，格鲁夫和诺伊斯怎么也不想看到核心业务在他们的带领下关停的场面出现。甚至有员工当面质问他们没有存储器的英特尔还是英特尔吗。直到1985年诺伊斯和格鲁夫还在讨论，心情非常惆怅。突然间，格鲁夫望向窗外，问出了那句企业管理学上非常经典的问题：“如果我们现在被踢出去，董事会雇佣来一个新CEO，你觉得新CEO上任第一件事情是什么”。

摩尔说“他会退出存储器业务。”“那我们为什么不能自己这样做呢？”

就这样英特尔彻底关停了一个引领英特尔走向辉煌的业务。同时裁掉了7200人，约占总人数的1/3，而且绝大多数都是表现很好的员工。后来，一个董事会成员在投票的时候说，“这是我们做过的最悲伤的决定”

《只有偏执狂才能生存》。