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稻盛和夫自传经典语录
稻盛和夫自传经典语句
●为了尽快归还贷款，一定要做出20%的税前利润率，我有了这种强烈的愿望。不是“20%的利润可能还是不可能”的问题，为了早日还清贷款，无论如何非创造高收益不可，我一味地这么想，这个想法非常强烈。当我意识到这一点，它就成了京瓷高收益的起点。●在企业经营中，有没有余力或耐久力来承受未来成本增加的负担，其指标就是利润率。 收益的高低，意味着承受这种负担的余力大小。●高收益公司交税后的剩余利润可用于高分红。这种分红所得可以远远超过银行存款利息。就是说，买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报。提高资本回报率，确保稳定的股东，这本来就是股份公司应该追求的目标，也是体现股东价值的经营。 ●为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域。但是开辟新事业的道路不可能一帆风顺，特别是起步时几乎都会遭遇赤字。如果企业不是高收益，就不可能担负新事业亏损所带来的经济压力。●在我的哲学中，有一条叫作“在土表中央相扑”，就是说在赛台中央就要发力，被逼到赛台边缘时再使出全力，可能为时已晚。 不管什么时候，都要置身于土表正中，在安全的状况下确凿取胜，这就是我力图达到的境界。创建第二电电，就是“在土表中央”一决胜负。乍看起来，它好比唐吉诃德挑战巨大的风车。然而，对我来说，那不过是“在土表中央”战斗而已。●我觉得我能从事制造业是幸运的。 虽然制造业很辛苦，困难很多，但在其成本中，有材料费、人工费、水电费等诸多经费，若想创造出更多的附加价值，可以削减节省的要素很多，只要肯下功夫钻研创新，改进的余地很大。也就是说，只要发挥聪明才智，提升多少利润都有可能。这就是制造业。●“有3%、4%的利润率就足够了！”这样思考问题的经营者，和认定“利润率必须提到10%”的经营者，他们所“居住的世界”完全不同。 ●人心的状态如何、意识的状态如何，决定了实际利润率的高低。●怀抱强烈的愿望，加上洞穿岩石般的坚强的意志，以一气呵成的声势，朝着高收益的目标努力奋斗，就更可能以戏剧性的方式改变自己“居住的世界”。一旦“居住的世界”发生改变，尔后只要付出通常的努力，就能在那个新世界里长期居住下去。 ●如果经营者在企业经营中缺乏实现高收益的强烈愿望和坚强意志，那么，不管使用什么技术技巧，都难以提升企业的利润。这里需要的所谓愿望，不是一般的希望，而是无论如何非要实现不可的、发自心底的强烈愿望。
稻盛和夫的书我有看过，真正讲述管理的东西并不多，虽说稻盛和夫的书看看没有害处，要说适合中国人，见效又快的话，看看姜岚昕的《领导解放企业重生》还是比较不错的。姜岚昕喜欢走的是实用、实效、实操的风格，应该说是非常合适的。
宋文洲：别被稻盛和夫忽悠了
2013-07-18 10:31 和讯网 宋文洲
前不久，国内某著名商学院院长打来电话，让我帮他请稻盛和夫来讲学。“稻盛来了，我这里的名声就有了，真是拜托了。”院长的态度诚恳。
我尽管没有拒绝，但心里难免纳闷。国人还是保留着文革时代的思考习惯啊，没榜样就是玩不转。放着那么多优秀的中国企业家不请教，偏要去找即使在日本都没人能效法的稻盛先生。
稻盛的“理念”只有他自己才能实现
我认识稻盛和夫先生快有十年了，尽管我很尊敬他，但我从来没有想过要去研究他的什么经营理论。他的成功完全来自他的天赋、细致加上运气，而绝对不是他的理论。他的那些听起来崇高的理念，读起来有理的管理方法，对那些还没有在实践中摸爬滚打的人来说，确实头头是道，但也仅此而已。
稻盛的理论是不是管用，可以用一个最简单的方法来验证，那就是京瓷本身的运营情况。稻盛现在还是京瓷的一把手，每次董事会都由他来主持。尽管京瓷很久前就有了所谓的CEO，但稻盛却是真正的、永远的CEO。他当着所有人的面，就像招呼小孩似地招呼年迈的现任CEO，因为稻盛是有传奇色彩的创始人，而且已年过八旬。
京瓷仍然是不错的企业，但随着日本经济的衰退，它早已失去了当年的风光，人们不知道现在的CEO是谁，只知道那是稻盛创办的企业。
如果稻盛的经营理念是实用的，如果稻盛的管理是可供学习的，那么他亲自培养出来的干部应该做得更好，可以不依靠稻盛而找到新的矿脉，让京瓷成为世界级的企业。
实际情况恰恰相反，稻盛离不开京瓷，京瓷的干部也离不开稻盛。京瓷没有新的成长亮点，更也没有令人羡慕的业绩，它尽管没有破落，却在默默地淡出世界舞台。
有人可能会说，“你在污蔑稻盛，稻盛不是最近还救活了破产了的日本航空吗？”是的，这是事实，而这正是我要向读者们转达的，稻盛是一个有能力的企业家，甚至说一个天才企业家，正是因为这样，他的那些理念和理论，根本不是他取得这些成绩的原因。
稻盛重振日本航空的“秘密”
在接手重建日本航空之前，稻盛在重组另一家叫做Willcom的通讯企业，因为京瓷是这家企业的大股东，稻盛为了不让京瓷的投资泡汤，就亲自出任Willcom的法人代表，誓言救活这家企业。但是，他失败了。为了找到最后的出路，他不得不邀请他的“敌人”孙正义来入股，让京瓷趁机套走原来的投资，让自己也来个金蝉脱壳。
因为Willcom并不是一家著名企业，加上稻盛通过媒体低调处理，这段不明不白的灰色政绩，连日本人都很少知道。但是，企业家们却都知道这件事儿，很多人都在笑话那么大年纪还那么在乎名声。在放弃重建自己的公司之后，立即接手重建日本航空，这完全是一个笑话。
但是，事实证明选择稻盛来重建日本航空是对的，因为他的盛名让养尊处优的日本航空职员们心服口服，避免了不必要的争吵，无意之间提高了重建效率。更重要的是，因为是稻盛而不是别人，政府和银行就同意了日本航空开出来的条件，而且也容易让纳税人接受这是必要的开支。
当然，稻盛作为一个从零开始创业的实干家，他知道每一个人才怎样用、每一分钱怎样花、每一个服务怎样做，这是他能够救活日本航空的基本。
为什么沃伦?巴菲特的书充斥全世界的书店，但世界上只有一个巴菲特呢？为什么和巴菲特吃顿饭都要百万美金，亲耳聆听了他的人却不能成为半个巴菲特呢？我这里有一个再简单不过的答案:因为他们不是巴菲特。
好在巴菲特知道这一点，所以他不写书，更不预测市场，只告诉人一个连小孩子都知道的原理。“在低价买进有价值的股票”。想想吧，如今套牢的人，不都是左手拿着巴菲特的书，右手敲着键盘，心里想着“价值投资”，但事实是今天仍被紧紧套住了吗？
像尊敬巴菲特一样，我也尊敬稻盛。但我尊敬他们不是因为他们伟大，而是尊敬他们作为一个凡人，从年少创业那一天起，就孜孜不倦，用自己的身体去感受市场，活到老努力到老，从不放过对细节的执着。这就是他们的“秘密”，而能够运用这个“秘密”的只有他们自己。
稻盛为什么要著书立传
既然稻盛的书并不能帮助大家，那么稻盛为什么要频频出书呢？我和他的一次交流可以探试出他的心理。
五年前，我到京都去参加稻盛主持的一个私人晚餐，除了我，其他人都是京都本地的企业家。因为我最年轻，加上又是惟一的外国人，稻盛就让我坐在旁边，问我对经济和经营的看法。我记得他最在意的问题是我如何看待孙正义。
我早就听说过稻盛的好胜心理，知道他是在嫉妒孙正义，大约从2000年起，人们就开始崇拜孙正义，认为他是网络社会的新星。本来在那之前，除了松下电器、索尼和本田的创始人，“经营之神”中的新星一直是京瓷的稻盛。
为了满足稻盛的需求，我鸡蛋里挑骨头地找了些孙正义的缺点，曲意逢迎说，“孙正义没有经营理念，不是实业家，和您老不是一个数量级的。”稻盛高兴地夸我年纪轻轻看问题深刻，让我以后经常来和他谈谈。
只要我们观察一下就会发现，有的企业家著书，有的企业家立说，有的企业家出自传，但更多的企业家却从来没有张扬自己的理论。
更重要的是，当著书立说的企业家离开公司后，他的理念和理论就开始不管用，甚至救不了自己的企业。看看松下电器的庞大赤字吧，连受到松下直接指导、天天能看到松下留下的内部文件的继承人，都能把公司搞成这个样子，你不觉得滑稽吗？
企业家著书立说只有两个目的，一是为了公司做免费宣传，扩大影响，二是为了满足自己对名誉的偏好。那里面真话不多，几乎都是给自己抹油，增加神话色彩，扩大个人和企业影响。
在企业家自己的著书里，他们往往不会写生意场上的麦城，即使写，也会写如何从失败中走向辉煌。他们不会写和职员的纠结，不会写对不起朋友以及顾客的事情，更不会写出自己赤裸裸的私欲。而私欲才是驱使一个企业家的最大动力，起码在初始阶段一定是这样的。
作者：宋文洲是日本软脑集团创始人，是第一个在日本创业上市的中国企业家，著有《质疑日本的营销》等著作。（文章摘自哈佛商业评论网站）
转载以下资料供参考阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。 因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。