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最近读了《下一个倒下的会不会是华为》，记录了一些有感悟的信息，从我的视角选一些有触动的内容与大家一起分享
1
以客户为中心
《九败一胜》中说到，一个小公司可以发展起来是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
作为拥有18万人的华为，它的价值观是什么，一起了解下：
华为聚焦的是客户，而不是对手。在华为看来，对标对手并没有错，但以对手为靶心，则是资源的巨大浪费，是背离华为“以客户为中心”的核心价值观的。
在今年看到这段内容，又有不一样的感受。华为的价值观是：『以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗』。
2019年华为面对各种贸易战的时候，从来没有表达出正面硬刚的态度，始终都是在求同存异。华为聚焦的始终是客户，而不是竞争对手。
比如任正非在媒体采访中说到，愿意将华为的5G技术一次性付费出售。华为这样做的意义是什么：降低对华为5G技术的疑虑，甚至希望扶持一些竞争对手，有更多的人加入5G的战场，这样更有利于整体产业的进步。
感叹格局与胸怀，丛林智慧。
2
长期坚持自我批判
华为作为一家顶级企业，能够取得今天的成绩一定是在过去做出了一系列正确的决定。而这个正确决定的背后，是信息的流畅与透明。
除了信息从上至下，很重要的另外一点，是从下至上的信息是否可以得以反馈，华为有一个重要的途径：心声社区，更为厉害的是，员工可以匿名发言。
有员工在“心声社区”批评某地区部负责人，负责人找到“心声社区”主管，打听该员工的工号。此事反映到任正非那里，任正非答复道：以后再有人问，一律把我的工号告诉他。任正非说：“真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的。而允许异见，是战略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且，‘群众斗群众’，管理者的压力不是也小了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。”
容纳心声社区的背后，是华为的自我批判文化，允许不同的声音发声，以奋斗者为本。
华为在吸纳内部声音的同时，坚持长期的征集来自客户与外界的批评，在华为这个环节称为：吸纳正能量。
来自心声社区的意见、来自客户的反馈，来自社会各界的批评。吸纳声音只是第一步，重要的是，能够正确的看待这些问题，有则改之，无则加勉的消化落地。
开放与透明的过程并不容易，华为曾经也经历了组织文化与自我批判的对抗的三年，任正非说："华为走到今天，该到了该改变的时刻了，要国际化，还是要更开放一些，有什么不可以争论的呢？天不会塌下来"。
华为主张自我批判，但是又不主张『互相批判』
华为的自我批判有几条规定：一是不搞人人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判，少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲、无情打击，把握适度这一原则。任正非明确指出：“自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”这才是华为长期坚持自我批判的根本目的。
相信很多企业都在学习华为，但是很多人又学的不彻底，自我批判没有玄学，更为重要的是：要坚持做，对这个事情要较真。总是一时兴起的提起，然后就不了了之，企业的制度建设就会缺少信任。批判两次，然后就放下了，领导者没有以身作者，这件事就无法形成闭环。
3
人、流程与错误
美国NASA最严重的两起事故来自1986年挑战者号与2003年哥伦比亚号，两艘宇宙飞船各自载有的7个宇航员及乘客都无一幸免。
挑战者号失事原因是：船尾右边固体火箭助推器安装结头的加压密封出现故障，这个故障源自设计失误。而在事发之前，NASA科学家指出了这个问题，但是领导层没当回事。
哥伦比亚号失事原因是：一块绝缘泡沫从主燃料箱上脱落，击中了保护宇宙飞船的耐热瓷砖。而在事发之前，NASA工程师就知道绝缘泡沫有问题，但是这个问题并没有反馈。
为什么NASA内部信息流通不畅，沟通质量如此之差？《纽约时报》的两篇报道似乎说明了原因：洛克希德·马丁（Lockheed Martin）。马丁说：那里严惩错误的政策造成了一种非常不好的氛围，即员工不愿坦承自己的错误也不愿指出别人的错误。做过事故调查员的那个人说：有一次，一个火箭的燃料箱释放出了有毒气体，这应该作为严重安全隐患上报，但却没有。如果两个人的说法准确反映了典型情况，那么NASA及其承包商就和越战期间在美莱搞大屠杀的美军一样：为升官发财隐瞒错误、谎报功绩。这造成了严重的后果，包括无辜生命的惨死。《清教徒的礼物》
父母过于严厉，对错误的容忍度低，孩子就会撒谎。在NASA的事故中，在曾经的诺基亚陨落中，对错误的惩罚与严厉导致了员工不承担自己的错误，也不愿意指出别人的错误。
在这个问题上，华为的处理逻辑是：管理要灰度
对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一，二是二，绝对黑白分明，这才能保证产品的研发、销售、交付、后续服务等不出差错，才能真正地体现“以客户为中心”。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展的眼光、动态的眼光去看，这才能最大限度地开发人的潜能，激发人的积极性和创造性。在华为的印度研究所，印度籍技术人员每月开发代码2000多条，中国籍的员工每月开发多达20000条，但是，2000多条的代码条条有效，20000条的代码中却“注水”很多，甚至只有200条有价值。很显然，在科研这个领域容不得一点“灰度”和造假，只能坚持“形而上学”。
2015年初，任正非在人力资源委员会干部沟通处人员的座谈会上讲道：
……我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。如果我们不坚持宽容的政策，今天业务上做假账，就不会有四五千人的申报……说明我们的宽容政策发挥了很大作用，我们要继续宽容下去，我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。
2007年任正非在干部大会上系统阐述了开放、妥协、灰度三者之间的关系，占较大篇幅的是关于妥协的论述：
妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……
"战"还是"和"，"进攻"还是"妥协"，不是一成不变的，一切基于实用主义出发。
一个企业中，组织"亚文化"形态的健康与否决定了组织的生死。亚文化的核心问题是"小道消息"和谣言的传播力与杀伤力。
领袖的耳朵要软，眼睛要锐利；对信息要善于分类，哪些是建设性的，哪些是无用的，哪些是破坏性的，哪些是放射性的或腐蚀性的，然后再进行加工处理，该“填埋”的“填埋”，不让它发酵；该“焚烧”的“焚烧”，该“生物降解”处理的就“生物降解”，披沙拣金，利废兴宝，既清洁了组织环境，又强化了组织动能。
在曾经一个时期，网上有不少关于华为和华为领导人的负面信息，很多信息来源是华为员工。
堵不如疏，就此华为开始设立了"心声社区"，鼓励员工发表自己的看法。
4
华为故事
华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。书中有这样一段内容的描述：
当华为第一次进入全球500强时，公司一位高管这样宣布“告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了”。
如果在其他公司，可能大家要好好庆祝一番，在华为没有人要搞庆祝，实际上公司一直在延迟进入500强的步伐，企业取得了一些成绩，在国际化这个大战场上，还有很多硬仗要打。保持低调，谦逊。
关于批判，关于权利的边界
在华为，越是决策层，越没有执行的权力。领导的作用是思想制度的建设与战略方向的把握；将军的作用是执行，打仗是师团营的事情。决策层管得太具体，就会拉山头，搞腐败。流程制度至少能从根本上杜绝一大部分，当然也做不到全部。正非认为：“只有加强对个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了……”
7000人“辞职门”2007年10月，华为上演了一出7000人“辞职门”事件。华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1~3年的劳动合同。公司规定，离职员工可以在离职后6个月之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。由于老员工大部分都有华为的内部股份，辞职6个月期间，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同，公司将按股价给员工兑现成现金。
辞职门的背后是华为的危机感。企业最担心的就是队伍的懈怠，华为顶着压力完成这次变革。
变革的背后是没有一起离职员工的投诉，没有一起劳动争议。企业制度功不可没。
这次变革后，华为重排工号，大家重新回到起跑线。
新进入的员工们，更有斗志了。
华为成立32年，现在拥有18万员工。
华为最核心的管理者很少有空降。用文化与制度建设了一个有活力的组织。干部聘用有期限；干部要能上能下；把权利关进笼子里，把资源交给制度与流程。对待人要灰度，对待事要讲流程。
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
向华为学习。