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彼得德鲁克 经典语录
1.企业管理=绩效管理
——彼得.德鲁克（现代管理学之父）
2.如果一个企业的绩效工资低于30%，这个企业的管理一定会出现问题！
——彼得.德鲁克
3.目标管理就是设定目标、制定计划，确保目标实现过程的管控！
——彼得.德鲁克
4.当你穷尽全力的时候，有一天上天都会帮助你！
——稻盛和夫《活法》
企业自运行绩效倍增系统·顾问式实操班5.经营企业的目的是要把事做好，但是事是由人来做的，所以与其说经营事不如说经营人，所人经营好了，这个事也就做好了！
6.不懂人性的领导者是没办法经营好企业的!
7.价值决定价格，作为决定地位！
8.数字化：你不能量化它，你就不能管理它！
9.能力是逼出来的！一个人能力成长的速度跟他解决问题的难度是成正比的！
10.让员工能力成长是我们给员工最大的福利！
11.相信员工是智慧的，一切方法存在于员工当中！
12.努力不一定成功！找到成功的规律才有可能成功！
13.人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！
企业自运行绩效倍增系统·顾问式实操班彼得德鲁克 经典语句
《管理：任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构，用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不只是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。 是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的表现。 凡事预则立不预则废，首先要明确任务，任务明确了也就明确了方向，然后把任务进行分解，逐级安排，使每个人都知道在做什么，要做什么，要做成什么样。 让每个人都知道自己的工作是有价值的，把每个人的个人追求与工作任务目标做好有机结合。任务即目标，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。 相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。 自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。 管理人员付诸实践的是管理学。” 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。 最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。 没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。 它们是由其贡献来确定的。 把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。 如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
《管理：任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构，用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不只是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。 是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的表现。 凡事预则立不预则废，首先要明确任务，任务明确了也就明确了方向，然后把任务进行分解，逐级安排，使每个人都知道在做什么，要做什么，要做成什么样。 让每个人都知道自己的工作是有价值的，把每个人的个人追求与工作任务目标做好有机结合。任务即目标，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。 相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。 自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。 管理人员付诸实践的是管理学。” 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。 最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。 没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。 它们是由其贡献来确定的。 把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。 如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
20170812，对 @Pierre 的批评进行回应：
1. 我的回答中用股票价格这个例子对应的是Collins的“从优秀到卓越”From Good to Great这本书。这本书推崇11家公司，一家破产（电路城），一家基本就是破产了（房地美，股价从世纪初的近80刀掉到现在的2刀），一家面对多重恶意并购最终选择被收购（吉列，虽然对股东来说退场还算体面），一家20年不到股价蒸发70%以上、评级掉到B（Pitney Bowes）。当然，也有像Phillip Morris（现在的Altria）这种烟草公司蒸蒸日上的，其他的也都能达到17年间股价翻倍（道指17年间也翻倍了）。但当推荐的11家公司超过三分之一都出现严重问题，起码书中所谓的“5层领导力”、“刺猬概念”这些“方法”就值得商榷了，一揽子投资这些公司也会血本无归。有时间等我上机做一套收益出来对比道指。
Pierre兄提供的数据是Collins和Porras合著Built to Last一书中的公司。Porras这个Collins在斯坦福读MBA时的老师把关，Built to Last起码在选择什么公司是“好公司”上还是做了点“科学研究"的：他们至少采样了（貌似是）400多名CEO的调查问卷，问他们那些公司是富有远见(visionary)的公司。当然，书中对为什么这些公司富有远见的、值得推崇解释就没有那么靠谱了。
2. Pierre兄声称“从优秀到卓越”里推崇的43家公司收益不错，但是我读的“从优秀到卓越”这本书为什么只有11家公司？而且Collins是2000出版这本书的，到现在哪里有20周年？
我研究后发现，Pierre兄把书搞错了，他所引用的所谓福布斯20周年跟进的，是Tom Peters的“寻求卓越”（In Search for Excellence），而不是Jim Collins的“从优秀到卓越"。既然这样，我就不妨引用Tom Peters这位斯坦福博士、前麦肯锡大趴、麦肯锡7S发明人的话，来强调一下我最后关于什么才是管理学值得读的书的结论吧（有趣的是，Jim Collins是也是斯坦福的，MBA）：
大概翻译一下：“我参加完海军，前往斯坦福念MBA和PhD。这都不是彼得德鲁克的路子。相反，我被马奇March（斯坦福）、西蒙Simon（马奇的合作者、诺奖得主）和卡尔维克Weick（那时候在密西根大学）所影响。西蒙的诺奖得益于他关于“有限理性”概念和相关的“满足”概念。马奇锦上添花地给我们提供了“technology of foolishness”和"garbage can“的组织模型...”
===原回答分割线===
首先，基业长青（built to last）和从优秀到卓越（From Good to Great）都是Jim Collins的书，不是Peter Drucker的。
其次，这些书真的不怎么样。之前做consulting的时候，觉得这些书很不错，随便挑点观点都能忽悠客户。现在回头看看，这些书都是忽悠。
比如说，书中推崇的两家公司，Circuit City电路城和Fannie Mae房利美，很快就倒闭（濒临倒闭）了。之后Collins又出来写了本How the mighty falls来自圆其说。其他推崇的公司，诸如吉列（被保洁并购）处境也很糟糕。你可以去做个测试，假设你花1万美金在书写下的时候(good to great，2001)投资推荐的11家公司，然后再投资1万美金买纳斯达克/纽交所大盘，看看谁利润高。数据在网上都有。
这种挑选几家公司来对比的做法是不可取的。管理学是一门科学，不是宗教，基本的selection bias，survival bias和样本数量还是要解决的。即便是qualitative research，也是有很严谨的对样本的处理方法。
相比这些所谓管理学大师写的忽悠文，还是去看看Michael Porter，James March，Herbert Simon，Jay Barney这些教授的东西吧。