德鲁克经典语录中英文
飘经典语录英文版
狮子王经典语录中英文
经典语录
德鲁克原则 彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。 德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： 一、管理者必须具有有效性。 德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1) 管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2) 管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3) 管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。 (4) 管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。 二、管理者的有效性是可以学会的。 德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。 他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。 德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。 也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。 三、管理者必须学会管理自己的时间。 德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。 此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。 德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径： 1、记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间； 2、 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情； 3、学会授权，不要事必躬亲； 4、尽量少开会； 5、看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度； 6、在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素； 7、将零星时间集中成“整批时间”使用； 8、 每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。 四、管理者必须着眼于贡献。 德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。 德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。 五、管理者必须重视“长处”。 德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。 上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。” 同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。 但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。 六、管理者必须集中精力于少数主要的领域。 德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。 而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。 德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。 德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于： 1、 重将来而不重过去； 2、 重机会而不重困难； 3、选择自己的方向而不跟随别人； 4、 取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。 七、管理者必须做有效的决策。 德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素： 1、确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”； 2、确定决策所需要的规范．即外界的各种条件； 3、在规范的基础上进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受； 4、决策时应考虑执行方案； 5、决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。 就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议： (1) 有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。 ” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。 在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。 有效管理理论的优点 1、创新性 在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。 只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。 也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。 2、适用性 人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。 虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。” 可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。 3、思辨性。 可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。 (3) 在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。 (2) 在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。 (3) 在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。 例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。 4、务实性 “务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。 我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。 其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。 有效管理理论的不足 德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。 第一项技能：制定计划 1。 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。 2。 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。 3。 如何设定目标是计划的第一步。 我们应该知道 （1） 部门的使命是什么？ （2） 谁是部门的顾客？ （3） 这些顾客需要什么？我们如何满足他们。 （4） 所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？ （5） 那些是我们的优势。 （6） 那些需要该改进。 （7） 我们需要变成什么样。 4。 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。 5。 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。 第二项技能：行动与检查 1。 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。 2。 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理 3。 计划需要有效的执行 4。 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。 5。 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。 6。 检查处理时，即使总结例外问题，尽量把它转化成例内管理。 7。 检查的技巧：检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。 第三项技能：授权 1。 你不可以事必躬亲，必须转变角色，把工作授权委派给他人。 2。 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。 3。 充分授权并非不闻不问：授权不授则。 4。 信任是合理授权的前提，充分信任你的下属，才能得到好人才。 5。 领导寿命周期理论 6。 授权的好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。 7。 授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。 8。 授权的原则：权责对等、完整授权、要有层次、给予适当协助、被授权者直接参与、避免逆授权、授权要有控制。 9。 如何有效授权：授予权力、根据预期结果进行授权、选择合适员工、有效沟通、提高透明度、跟进、认员工绩效。 第四项技能：指导 1。 指导者既要训练员工的技术和能力，也要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是没有计划性。 2。 指导计划需要恰当好处的作出回应，合乎员工的需要才有价值。 3。 参与式管理、正面激励有助于营造良好的指导的外部环境。 4。 指导者不要成为部下的天花板。 5。 “4个C”指导方法：clear（清楚） concise（明确） complete（完整） considerate（慎重考虑） 6。 给予指导的步骤：思考如何给予指导、进行指导、取得反馈、随时为员工提供帮助、跟进、认员工绩效。 第五项技能：拟定绩效期望 1。 领导力由法定权、强制权、奖惩权、专长权、威信等组成。 2。 绩效管理是一个连续过程，由员工和领导共同负责。拟定绩效期望时应首先听取员工自己确定的目标。 3。 领导者应及时排除与员工之间由于绩效期望不同而造成的矛盾。 4。 领导者只能被授予职务，而不能被授予威信。 5。 得到提升后，要避免“成功的员工，失败的主管”的陷阱。 6。 绩效目标的制定以职位为基础、坚持smart原则、是一种既可以使员工的工作能力得到提高又能够使工作圆满完成的工具、重在结果、而非过程。 第六项技能：传达绩效期望 1。 绩效期望不是书写或讲授，而是激励员工工作态度和积极性的有效手段。 2。 管理者的指责在于确保下属有办法完成任务。 3。 在工作进度检查中传达绩效期望。 4。 出现领导与激励的任务时，要通过有效的沟通，找到真正的原因。 第七项技能：有效沟通 1。 有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。 2。 加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。 3。 沟通过程的目的在于创造一种共识。 4。 必须言行一致，创造相互信任的环境。 5。 信息沟通是倾听的艺术。 6。 反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。 第八项技能：培训员工 1。 领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。 2。 通过培训建立一个高校的团队。 3。 领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。 4。 在实际工作中一定要做到用人之长。
中英文经典语录。
历久弥新的领导智慧：彼得.德鲁克
今天为大家解读的一本书是，著名的管理大师彼得德鲁克金典五问，这5个问题呢，可能很多的创业者很早以前就听说过，落实到自己的工作和生活当中。究竟如何去做才是我们今天探讨的关键。这本书还有一个副标题叫做历久弥新的领导智慧。
德鲁克这5个问题啊，问的是一个创业者啊，和自己对话过程当中要反复问自己的5个问题。
第1个我们的使命是什么？
第2个我们的顾客是谁？
第3个我们的顾客重视什么？
第4个我们追求的成果是什么？
第5个我们的计划是什么？
你听完之后可能很失望是吧？你觉得这五个问题不是真确的废话吗，这太简单了。可是你真的拥有和自己对话的能力吗？前两天我在一个活动上碰到一位创业者朋友，哇！很痛苦，满脸困惑。他就问我说他说你说我们做餐饮这样的传统行业怎么做互联网转型呢？他说你知道吗？前两天和几个做餐饮的朋友在一起喝酒啊，大家都喝醉了，豪言壮语啊！然后呢，就发现了早晨醒来的时候内心无比空虚。他说，我们一直以为做移动互联网行业＋餐饮行业其实不就是做做APP，做做网站，微博，微信头条号什么的，我们好多人都是做餐饮的，经常在一起交流心得体会大家以前都认为什么热闹做什么，可是呢，忙乎了一场发现真的要做起流量和品牌非常非常难，而且比这个互联网公司的估值，我们好像还是传统行业一文不值，说你能给我们找本书，对我真的有点启发，给我支支招吗？我觉得这个朋友是非常有代表性的。
我不是一个老师，而是一个这个图书和知识的搬运工，在搬运的过程当中，当然第1个接触到图书和知识的人，他获益最大，所以教是最好的学。
看起来好像是我解读这一本一本书给大家听，实际上呢，是这些读书中45天的时间把120三十万字的书，然后慢慢慢慢的读着读成了几千字的干货。
在这个过程当中啊，都把它转化成自己话的时候，我觉得我有特别特别多的启发，就拿移动互联网这个事儿举例子吧。
移动互联网加其实就是把传统行业建个网站或者开个微博微信，这就是移动互联网加了，事实上很显然完全不是这样。
如果你是一个传统行业的创业者，其实我觉得跳出画面看画，这几个字非常非常的重要，移动互联网绝对不是说把移动互联网当成一个营销渠道，而是呢，真正意义上把移动互联网变成一个以用户为导向的思维，这样才能打开脑洞，抓住移动互联网的本质。德鲁克那在今天我们推荐给大家的这本书，德鲁克经典5问历久弥新的领导智慧当中反复强调破坏性创新这5个字。
什么叫做破坏性创新呢？我想想举个例子也就容易明白了。
在我的朋友做自媒体人当中呢有一个人，他在装修行业的领域当中已经进入了10多年了，这位师兄的名字叫做光善红，我们大家都叫他光杰师兄，这个老哥特别厉害，因为他创建了一个，我认为真的是移动互联网+传统行业的一个标杆企业叫做东方华美装饰公司，你说这个装饰公司怎么+移动互联网啊！
这个自媒体它的一个最大的特点是利他心，什么叫利他心呢？就是总替别人考虑事情，总替别人想问题，我们常说啊，这个世界上一点都不缺聪明的人，这个智商高啊，很容易，但是呢，真正有智慧却很难，智商和智慧如果一定要有一条分水岭的话，一定是利他心。
那么传统行业和移动互联网行业，如果一定要必须画出一条分水岭的话也是利他心。
利益的利，他就是别人了。所以当你眼中真的有用户，能够为用户服务你才是有利他心，光杰这个人不仅有利他心，脑子非常灵光，思路很活，他是西北工业大学毕业的，和所有的北漂一样，真的是非常非常不容易，他跟我说有一年。
都已经快到深秋了，天特别特别冷，在北京真的是交不上房租了，这个兜里一分钱没有，还要拿着自己的这个商业计划书，怀揣着梦想去跟这个客户和投资人一个一个的谈，晚上没地儿睡觉，睡哪呢？就在北京石景山里面，有一个游乐场，在这个公园里自己半夜翻墙进去，然后呢，就睡在公园的长廊上，我们很难想象今天这个事业功成名就的光杰师兄当年会吃这么多苦，其实这种苦啊，对人生真的是一个宝贵的财富。
很多人都有过这样的经验，睡过公园的长廊，睡过网吧的沙发。经历过创业失败，可是就是这样，很多北漂一族都和光杰一样，咬紧牙关，失败一定是对这个世界的判断
和选择有自以为是的地方的认知迭代，坚持自己的梦想。
11年前大概就是在2005年吧，那个时候哪有什么互联网加移动互联网加这样的提法，可是呢，光杰啊，就意识到这个互联网会是一种传统行业对传统行业颠覆性的这种力量互联网的本质其实就是去中介化，省去中间环节，然后呢，帮助用户节约和降低成本，提高效率，请记住这句话，一说什么降低成本提高效率，啊！
这个知识的传播就有这种障碍，就是那些你听得最多的话，其实即便他是正确的话，你可能会觉得不过而已啊，然后就一听一过，实际上移动互联网加最核心的一点就是你有没有通过你的产品和服务真正意义上的。
帮助用户，降低他的生活成本然后提高他的生活效率呢？
光杰你那时候说2005年的时候自己啊，一个人在长安街上穿一个军大衣，溜溜达达前途渺茫突然想出了一个点子，这个点子就是后来在整个他们的行业里风靡一时的叫做工长俱乐部，工是工头的工，长是学长的长。叫工长俱乐部？
其实啊，目的就是为了省去装修公司，让业主直接和工长对接，业主至少这种对接可以省去30%的费用，你看这帮业主是绝对降低了成本，而且呢，有了纠纷俱乐部出面帮助协调解决。
就有点像这个淘宝啊，让消费者直接和卖家对接的模式，彻底革了商场的命啊！这个模式是非常非常轰动，直接动了装修行业传统模式的奶酪，后来则一窝蜂的拥上了许许多多的模仿者，但是这个整个行业也因为他们的这种理念的变化而实现了一次移动互联网的变革。
在一个论坛上我又碰到了光杰师兄，他坐边上，你这是忙什么呢？他特神秘，他说我最近在做装修行业的滴滴模式，我一听自然很好奇，我说你快说说快说说，他说工长俱乐部啊，其实那个时候是互联网装修的1.0版本，而现在呢，他推出了互联网装修的2.0版本，起了一个特别华美的名字，叫东方华美。
我说你怎么做互联网装修的2.0呢？他说其实装修行业的滴滴就要有一个愿景，你看这跟德鲁克刚才问创业者，自己问自己的5大问题的第1个问题是一样的，就是我们的使命到底是什么？光杰说我的使命就是希望能够做互联网商业办公装修的第一品牌。
我给你说说装修行业到底是什么问题。他说我们装修行业目前为止最显性的问题有5个第1个问题高公关费和中间费。第2个问题工程层层分包。第3个问题客户花钱多。第4个问题工人工资低。第5个问题讨薪难。
他说所以啊，我们就在想怎么才能解决这个问题呢？那我们的顾客怎么来的？我们要从什么地方入手去做呢，你看哈，提对了问题，这个事情真的是成功的一半。光洁就是这样，沿着他的这个思路慢慢的就找到了互联网工装这条路。
那什么是互联网工装呢？首先啊，光杰他们选择餐饮酒店和商业办公装修，是因为这个商业办公啊，和餐饮酒店这个领域很显然是利基市场，那么利基市场是给特别垂直的人做特别垂直的是叫利基市场利润的利，基础的基。不像大宫庄那么压资金干的多欠的多，也不像在家装竞争那么激烈，客单价低，经过详细的调研，他们选择了10万到200万区间的中小型工装市场，其次呢，他们选择了滴滴模式，成立了线上互联网公司。线下东方华美简单的说就是找客户，公司通过一二线城市设立的直营控股公司专门做线下服务，未来呢，也对其他的装修企业建材家具进行这种资源共享，这不就是共享经济的本质吗。即打通了线上线下提高了消费升级又充分的使用了共享经济的概念。
我们通过线上平台啊，获取各个城市的订单货！这个真的是过瘾啊！感觉这个订单像雪片一样飞来，然后再通过当地自营的这些公司来接单一个城市建一个店就够了，节省租金人力和营销成本的同时，由于这些自营公司都在当地做一个服务的质量，我们也可以建立一个完全与众不同的考评体系。增加用户体验和客户满意度。
目前线下公司将成交客户的这个主营业务收入的10%回补给线上的互联网公司，就可以让线上公司变成一个轻资产公司既有高的市盈率倍数，同时呢，又有非常好的移动互联网概念，再加上极好的流水。通过打造产品服务标准接单监控，让这个线上公司成为一家很高估值可以亲自上市的一家装饰公司。其实我听到这已经特别特别兴奋了，我觉得光洁真的是极其了不起，这两年国家反腐的大环境下，工装企业整体不景气，在这种情况下能够用逆向思维反其道而行之，2016年的这个营改增之后呢，很多的传统的企业都倒闭了，可是东方却通过全面转型互联网的方式来进行引入用户对吧？在同行纷纷倒闭的环境下，2016年他们的业绩反倒上涨了。50个百分点真的是非常非常了不起，所以说到这儿我们再祝福，希望他梦想成真的这个公司早日上市的同时呢，我们其实可以总结一下他的这种想法，我们说读书是为了思考，思考是为了受到启发，受到启发是为了不断的完善我们的认知迭代，所以我们每天不仅推荐给大家一本创业者要读的书，实际上每一个创业者也是一本书，光杰师兄不就是一本非常好的创业历程的教学书。
光杰用互联网思维改造传统行业类似滴滴，饿了吗，瓜子二手车，小猪短租这些互联网公司，实际上他们都有一个共同点。用于改造传统行业痛点，赢得客户，打造利基市场才叫做互联网的核心本质。第一改造传统行业痛点。第二赢得客户。第三打造出一片利基市场。
今天之所以推荐德鲁克经典五问历久弥新的领导智慧，就是希望大家能够借鉴这种成功的思路，让传统行业弄清楚我们怎么加移动互联网，究竟怎么转型？
让我们翻开这本书？
通过刚才光洁的故事，德鲁克的这本书其实完全通过这一个故事，把这本书当中5个维度的干货。淋漓尽致的融入其中。
创业者要问自己的5个问题，无非是1，作为一个创业者，我公司的产品或者服务的使命究竟是什么呢？2，我的顾客到底是谁？3，我知道我顾客的需求吗？用户的需求是什么呢？他们到底重视什么？4，我们追求的成果除了利润还有别的吗？5，我们的计划是什么？
很显然，德鲁克认为这些问题啊，是企业家制定战略的依据，也是创业者兴亡的关键啊，更是发现创新机会的来源，咱们接下来呢就先说。第一个问题就是企业的使命到底是什么？一直认为一个企业必须在企业格局中找准自己的使命，使命就是企业存在的价值和理由啊，他认为使命要印在T恤上，德鲁克举了一个例子，他说很多年前他曾经为一家这个私营的大医院的管理者呢，做咨询讨论急诊室的意义和使命。这个使命当然是提供健康服务，然后德鲁克不说话，屋子里安静了足足有15分钟，这15分钟的时候观察院长的表情，觉得如坐针毡，坐立不安，然后不停的找点话题说，可是德鲁克就是看着他的眼睛，一句话都不说，很显然15分钟之后，德鲁克告诉院长说，这完全是一个错误的定义，医院的任务并不是去关心人们的健康，而是帮助人们战胜疾病。
然后德鲁克又不说话了，又过去长达15分钟，院长真的慌神了，可是后面的这15分钟认真很显然比前15分钟安静了许多，就这样两个15分钟半个多小时过去了，院长突然抬头感觉整个眼睛里都充满了光泽，然后他看着德鲁克说难道我们的使命是患者安心让患者安心。哇塞！这是一个多么了不起的定位啊，后来德鲁克基于对社区的调查，让医生护士都非常吃惊的是，居民们在社区里有一间出色的急诊室的最大意义在于80%的病人确信这个医生只要说一句没什么大不了好好睡一觉就没事了，才是患者最想听到的话，居民希望医生可以告诉家长说没什么大不了。
是啊，这是多么重要的，比如说没事儿，你还是得了感冒，有些抽搐没关系，这不是什么严重的情况，得，就这样几句话，病人可能就安心了安慰别人，所以这种使命让德鲁克帮助医院确定了急诊室的使命的同时，也做出了很多这种方案的调整，每一位走进急诊室的人都能在一分钟之内医生或者护士能看到所有走进急诊室的人，而且在病人刚走进急诊室的那一刻就立即赶到，因为这是让病人唯一安心的方式。其实也是在于找准了企业的使命，光洁的使命是什么？光洁的使命就是解决装修行业信息不对称，导致业主多花钱，工人少赚钱的问题，进而沿着这个使命去寻找解决办法，这难道不是正确思考问题的起点吗？
接下来呢，我们来看看创业者，要自己问自己的第2个问题，我们的顾客是谁。德鲁克说，一个企业的目标就是创造顾客。公司唯一利润中心就是顾客吗？任何人都不能保住你的工作，只有顾客才能保住你的饭碗。
所以移动互联网思维的本质其实就是用户。企业管理者一定要找准自己的顾客，光杰的顾客就是餐饮酒店和商业办公装修客户，这是在大工装业主和家装业主之外的一个缝隙市场但也是绝对的利基市场。想想看成功的企业大概都是这样吧，小米的顾客是追求一定品质的要求和苹果手机的价格小白，饿了吗是写字楼里的那些职员。任何企业转型和创新找准顾客一切就都对。什么叫得道多助啊，这个道不就是市场吗？因为一旦错位你一定会被市场教训。
接下来这个问题非常非常重要，叫做我们的顾客重视什么？以前我们说我们的用户需求是什么？那当然用户有很多需求，如何把需求进行优先级排序就是这个问题的关键。
德鲁克曾说这是最重要的问题，却是最不经常被问到的问题，很多机构领导都自认为自己在做一件极其崇高的事情，认为组织本身就是他们追求的目标，而从来不会去问这是否是在为顾客创造价值。
德鲁克说，每一位顾客其实都是理性的，绝对不存在不理性的顾客。所以领导者不要妄自揣测顾客需求什么，而是应该以系统化的方式向顾客答案。什么叫系统化的方式呢？举个例子吧，德鲁克每年都会从10多年的这个毕业的商学院的学生当中，随机抽取五六十个样本，然后呢，找一个这个专业的咨询公司或者打电话问他们说，嗨，哥们回头想想我们在学校期间以下4个问题，你愿意回答吗？1，我们在学校期间为你提供了哪些有用的帮助呢？2，要体现哪些帮助至今对你还有用呢？3，哪方面可以改进得更好呢？4，帮我们想想看我们应该放弃哪些做法，这就叫做以系统化的方式向顾客求求答案，通过这些提问还可以不断的改进自己的教学，让自己真正意义上成为全世界管理学教学当中真正意义上的宗师。
今天我们推荐的这本书，历久弥新的领导智慧经典5问的第4个问题是我们的成果是什么？
德鲁克认为一家企业应该有两个衡量成功的标准，一个叫做定量标准，一个叫做定性标准定量的人比较好理解利润啊，KPI啊，每家企业都有一张清晰的财务报表，怎么理解定性呢的？举个例子，大英博物馆的馆长跟他说，这家博物馆在这个很小的时候，十几岁的时候思维让他学会以新的方式认识生活，而这种方式几乎拯救了他的生命，所以大英博物馆的馆长就经常说说你看这个推动一个帮助问题少年的项目让更多的问题少年来大英博物馆参加这个项目，这是多么重要，很显然这种想法就叫做定性标准，定性标准的意思是说一个企业当然要追求利润，但不能只追求利润，如果只追求利润，企业就会干很多杀鸡取卵的事情，缺乏远见行之不远，过分的在意眼前的执行的部分。不管是装修行业也好，还是餐饮行业，二手车行业要转型，互联网都要从定性定量的角度去考虑问题，否则忽悠一单是一单变成了这个成交一切都是为了骗了，而我们要做的事情是真正的改善用户思维。
追求的成果应该是真正的利他心。
今天呢，这本书干货满满啊，叫做德鲁克经典5问历久弥新的领导智慧，实际上呢，就是德鲁克让创业者问自己的5个问题，我们早上起来玩手机啊，晚上睡觉之前还玩手机，实际上我们和自己独处的时间越来越少，我们应该问自己5个问题，这5个问题是使命是什么？顾客是谁？顾客重视什么？我们追求的成果是什么和最后的一个问题叫做我们的计划是什么？
任何远大的理想和使命都要落实成计划，不管是这个乔布斯乔老来改变世界，扎克伯格的连接人与人，还是饿了吗，没有中间商赚差价的瓜子二手车，使命清晰，计划也必须明确，德鲁克认为。计划包含6个要素，1使命，2总体目标，3，但阶段性目标4，行动步骤5，预算6，评价。这其中有两点至关重要，总体目标必须简洁概括，第二阶段性目标必须具体可量化。换句话说，就是不仅要低头拉车，还要经常抬头看路，今天推荐给大家这本书的核心干货和光杰的故事，我们就到这儿都讲完了，历久弥新的领导智慧永远是那些看起来很简单，但是呢，又永远要不断的叩问自己的问题。
创业者你清晰的知道自己的使命是什么吗？顾客究竟是谁？他们的所有需求优先级排序是怎样的？到底重视什么？你追求什么成果和你有落地的计划了吗？
移动互联网就摆在那儿看你没有能力驾驭的好，就看创业者能否回答好这5个问题了。
英文名句经典语录。这样的经典语录网上一搜一大堆
我分享一个有趣的吧
I asked myself how to handle life ?
My room gave me all the answers:
Roof said：Aim high。
Fan said：Be cool。
Clock said：Value time。
Calendar said：Be up to date。
Wallet said：Save now for the future。
Mirror said：Always observe yourself。
Wall said：Share others' load。
Window said：Expand the vision。
Floor said：Always be down to earth。
Stairs said：Watch each step you take。
The most inspiring one
Toilet bowl said：When it's time to let go，just let it go......
And the toilet paper said：Expect shit everyday！！！
我问自己，应该怎样经营自己的生活？
我的房间，解答了我所有的疑惑。
屋顶说：力争上游。
扇子说：沉着冷静。
时钟说：惜时如金。
日历说：与时俱进。
钱包说：未雨绸缪。
镜子说：审视自己。
墙壁说：替人分忧。
窗户说：拓宽视野。
地板说：脚踏实地。
楼梯说：走好脚下的每一步。
最令人鼓舞的是
冲水马桶说：该释怀时，就放手吧.....
然而，厕纸说：每天都在期待挑战！
p.s 如果觉得我答得不错，关注我一下呗
简爱经典语录英文。德鲁克经典语录中英文 。