稻盛和夫100经典语录第99条
转载以下资料供参考阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。 因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
稻盛和夫的书我有看过，真正讲述管理的东西并不多，虽说稻盛和夫的书看看没有害处，要说适合中国人，见效又快的话，看看姜岚昕的《领导解放企业重生》还是比较不错的。姜岚昕喜欢走的是实用、实效、实操的风格，应该说是非常合适的。
●为了尽快归还贷款，一定要做出20%的税前利润率，我有了这种强烈的愿望。不是“20%的利润可能还是不可能”的问题，为了早日还清贷款，无论如何非创造高收益不可，我一味地这么想，这个想法非常强烈。当我意识到这一点，它就成了京瓷高收益的起点。●在企业经营中，有没有余力或耐久力来承受未来成本增加的负担，其指标就是利润率。 收益的高低，意味着承受这种负担的余力大小。●高收益公司交税后的剩余利润可用于高分红。这种分红所得可以远远超过银行存款利息。就是说，买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报。提高资本回报率，确保稳定的股东，这本来就是股份公司应该追求的目标，也是体现股东价值的经营。 ●为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域。但是开辟新事业的道路不可能一帆风顺，特别是起步时几乎都会遭遇赤字。如果企业不是高收益，就不可能担负新事业亏损所带来的经济压力。●在我的哲学中，有一条叫作“在土表中央相扑”，就是说在赛台中央就要发力，被逼到赛台边缘时再使出全力，可能为时已晚。 不管什么时候，都要置身于土表正中，在安全的状况下确凿取胜，这就是我力图达到的境界。创建第二电电，就是“在土表中央”一决胜负。乍看起来，它好比唐吉诃德挑战巨大的风车。然而，对我来说，那不过是“在土表中央”战斗而已。●我觉得我能从事制造业是幸运的。 虽然制造业很辛苦，困难很多，但在其成本中，有材料费、人工费、水电费等诸多经费，若想创造出更多的附加价值，可以削减节省的要素很多，只要肯下功夫钻研创新，改进的余地很大。也就是说，只要发挥聪明才智，提升多少利润都有可能。这就是制造业。●“有3%、4%的利润率就足够了！”这样思考问题的经营者，和认定“利润率必须提到10%”的经营者，他们所“居住的世界”完全不同。 ●人心的状态如何、意识的状态如何，决定了实际利润率的高低。●怀抱强烈的愿望，加上洞穿岩石般的坚强的意志，以一气呵成的声势，朝着高收益的目标努力奋斗，就更可能以戏剧性的方式改变自己“居住的世界”。一旦“居住的世界”发生改变，尔后只要付出通常的努力，就能在那个新世界里长期居住下去。 ●如果经营者在企业经营中缺乏实现高收益的强烈愿望和坚强意志，那么，不管使用什么技术技巧，都难以提升企业的利润。这里需要的所谓愿望，不是一般的希望，而是无论如何非要实现不可的、发自心底的强烈愿望。