越级说说
不超过5级的怪
只要不超过人物本身5级的级别就拿150%经验!最理想的升级方式
如何处理员工越级反馈问题（越过你的下级管理者，直接找你反馈问题）？
越级反馈问题，也被称为“团队内部的上访”。一般来说，每个人的有效管理半径在8人左右，就算你是超人，在团队超过20人之后，也必然要增加层级了（就算是比较灵活的小组制）。因此可以说，处理好越级反馈问题，是管理者成长过程中不可缺少的一道门槛。
正好这几天工作中遇到了这样的案例，当事人刚刚升到中层，第一次带数十人的团队，也是第一次遇到越级反馈。通过讨论反思，我觉得过程中，有三个要点必须要注意。现在，咱们不妨来一起还原一下当时的场景，感受一下如何选择：
小A是一名老师，他的直接上级是小B，过来找到了部门负责人小C，说他的班级已经报满，申请增开班级上限。你是小C的话，会如何接话？
A、 对不起，我不接受越级反馈，如果真有问题，我会和你组长沟通的；
B、 这个事情按照流程应该找你的组长（流程确实也是这么定的），我并不负责；
C、 对不起，我手头有点事，过一个小时我去找你（然后赶快去找小B核实情况）；
D、你能不能和我详细聊聊这件事是怎么回事？（认真倾听解决）。
你选啥？
选A，0分
选B，10分
选C，50分
选D，90分
大家不妨想想小A的感受，他为什么有正常流程不走，反而越级来反馈呢？无论是他试过不成还是和B有了矛盾不愿意去谈，总之，他一定遇到了困难或问题，才来找你求助。
越级反馈，很可能是员工对公司信任的最后一道屏障了。如果你把它也关闭或乱用，员工的选择只剩下离职、抱怨、对外传播信息等等这些更加负面的方法了。因此，选A肯定是0分。
同理，如果用“按照流程”怼回去，效果和选A差不多。虽然你觉得自己是按规章制度办事，但明显缺少了同理心——没有考虑到对方是遇到了问题（就算是他不知道流程也是管理问题，你没有培训到位）。而站在员工的角度，他更有可能感受到的是，你在互相推诿，来回踢皮球。所以，选B得10分。
既然我们知道员工遇到了问题，无论何种原因，一定是你之前主导的机制或团队在运转过程中，出现了无法解决的问题——这就一定是管理问题，也就是管理者的问题。至于具体是什么问题，就需要我们耐心倾听，认真梳理了。选D，90分。
为什么选C不行呢？除非你真的有很紧急的事情必须要解决，否则，我都建议你处理眼前的报警信号。另外，找借口离开，去和他的上级了解情况，这很容易让员工产生你们在合伙对付我的感受，即便你觉得自己很隐蔽——人越不舒服的时候越敏感。故，此方法不及格，50分。
总结一下，除去小A经常恶意造谣这种情况外，建议大家直接面对，认真解决。
故事继续：
我们的小C选择了现场接待。小A反馈出，我想增加人数上限，给予以下考虑，1、2、3……小C分析判断后，觉得挺有道理的，这时你会怎么说？
A、 我觉得你说的挺有道理，就这么办吧，我同意你增加人数上限；
B、 我觉得你说的有些道理，但我还有些不同的想法（硬找出一些理由），这个事还是不能这么做的；
C、 你只想到这么做的好处，但肯定有不好的地方，你有没有思考过呢？跟我说说这么做的坏处是什么？
D、你有没有按照正常的流程进行过申请？有的话组长是怎么反馈的？
选A，30分
选B，0分
选C，50分
选D，90分
选B，为啥0分？硬找理由，对方感觉会很不舒服，要么觉得你胡搅蛮缠怀疑你的思维能力，要么觉得你故意回避，怀疑你的态度好坏。总之，问题不会被解决，心情也不会好转。
选A，当场答应，看上去挺合理，态度又好又解决问题，但，风险很高。1、你当场觉得有道理，事后再想的话，会不会有更多更完整的判断？有的话你怎么回复？啪啪打脸么~2、很有可能员工反馈的信息是不完整的（先不恶意揣测，很可能是因为员工掌握的信息也有限，思考问题的角度也有限），以此做出决策判断很可能会出错；
选C，虽然能够修正员工的认知偏差，有可能（也仅是有可能）更深入的了解问题，但是，这样的谈话很容易陷入到细节和争论之中，并不利于最高效的解决问题。因此只有50分；
选D，这是一个非常重要的意识——作为管理者，你的身份更像是城市的市长而不是法官。前者的目的是让系统和团队良好的运转下去，达成商业目标；后者的目的是保证每一个判罚的公平公正。因此，相比于某一件事的对错，你更应该关注事情背后——所隐藏着的机制、流程、团队等角度的问题。这个回答，正是直指问题的核心——90分。
总结一下，相比于某件事的对错，找出问题背后的问题更重要。
故事继续：
虽然现实并没有走到这一步，但我们可以假设一下。小C说，组长B考虑到想给其他老师一些机会，先推一下别的老师，但是你这样会影响xxxx等率啊，我觉得得不偿失，而且这个事情很紧急，明天就报名结束了，现在再不做就没意义了……你觉得这件事他说的挺有道理，而且也确实很紧急，这时你会回复：
A、 你说的挺有道理的，这个影响确实不大，增加人数吧；
B、 考虑到这次事态紧急，我破个例，同意你了，但是，下不为例；
C、 你说的挺有道理，但我还是需要再想想，确定之后我会做决定的；
D、你说的挺有道理，但我还需要了解一下详细情况，不过事出紧急，所以一个小时内我会得出一个结论并告诉你；
E、 这件事比较紧急，所以我现在把小B叫过来，咱们一起当面聊一下，得出一个结论马上执行。
这五个选项，分数依次是：30,20,50,90,60
A，问题和之前一样，现场决定风险很高，不再赘述；
选B，除了A之外还多了一层风险，就是你可以“随便破例”，纵使你说了“下不为例”，但大家心里都知道“有一就有二”。就像酒桌上你说“只喝一杯”，结果一定是喝了不止一杯……就算真的要破例，也不能是因为紧急，而是这样做是对的，未来也要及时修改制度流程，把例外包含进来；
选C，会让员工觉得你对事情的紧急度没有判断，都火烧眉毛了你还这么不着急，甚至说话还有点“外交辞令”的味道，感受很不好；
选D，虽然相比之下只多了“一小时内给出结论”这样一个时间限制，但会让你的信誉度加分不少。而且这个时间内，既能够让你有充足的时间机会了解事情全貌做出判断，又能够及时做出判断不至于耽误工作。此时你再去找B谈话，目标就是解决事，而不是解决人了。所以我给90分；
E选项，存在一个风险，就是如果AB的关系并不好，而你却不太清楚，贸然拉两个人一起来，很可能会让矛盾激化甚至出现争吵。这样既不利于团队，又不利于解决眼前的紧急事件。所以只有60分。
总结一下，即使你觉得有理，也不要现场给出判断。就算再紧急，也务必要给自己留出了解情况、冷静判断的时间。同时给问题反馈者一个时间节点，表明我们会直面问题积极解决。
整体来说，面对越级反馈问题的情况，有以下三个要点：
1、接不接？一定要接待，而且要认真积极的面对问题；
2、怎么接？不仅要解决问题，更重要的是找出问题背后的机制流程问题；
3、答不答？要回答但不要现场给出答复，同时要给出解决问题的时限。
希望这个故事对你会有帮助~有帮助还不顶一下？